一、 前言
近兩年來，項目建設(shè)外部環(huán)境發(fā)生了不同程度的變化，項目管理過程中所面臨的復(fù)雜問題日新月異，項目管理難度與日俱增。解放思想，創(chuàng)新工作模式，強化整體競爭力，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，已成為市政建設(shè)業(yè)主當(dāng)前之第一要務(wù)。同時，近幾年來，項目管理理念和方法已成為中高級管理人員工作中運用的必需，且日益深入人心，項目管理人才儲備的數(shù)量及質(zhì)量、項目管理方法運用的深度及廣度更成為企業(yè)生存、競爭、持續(xù)發(fā)展能力的標志和依賴。
為此，筆者擬從項目管理角度對市政建設(shè)業(yè)主現(xiàn)狀、對提高項目主管對項目管理能力、對承包人管理手段的創(chuàng)新、對項目變更控制的思考等幾方面略述自己的想法。bbs.mypm.net
二、 以項目管理視角觀察市政建設(shè)業(yè)主管理現(xiàn)狀
（一） 城市交通項目建設(shè)面臨的外部環(huán)境
當(dāng)前，城市交通項目建設(shè)的組織面臨以下“八大”難點：
紅線誕生難。突出表現(xiàn)：周期難把握，環(huán)節(jié)難協(xié)調(diào)，變數(shù)難掌控。原因剖析：程序不科學(xué)，條塊不配合，決策不果斷。
拆遷推進難。突出表現(xiàn)：拆遷公告難發(fā)布，拆遷對象難理解，拆遷合同難落實。原因剖析：拆遷政策不完善，補償標準不適時，歷史遺留不清斷。
招標保障難。突出表現(xiàn)：能者難進，弱者難擋，帽大難拒，真假難辨。原因剖析：招標主管無責(zé)任，建設(shè)主體無權(quán)力，代理機構(gòu)無實力，投標單位無秩序。
開工批復(fù)難。突出表現(xiàn)：規(guī)劃道路紅線落地難，各類許可批準通過難，條塊分管要求滿意難，社會責(zé)任捆綁解脫難。原因剖析：前期準備不充分，責(zé)任風(fēng)險不粘邊，鐵路警察不過界，項目企業(yè)不區(qū)別。
資金支付難。突出表現(xiàn)：方案招標概算難準確，重大變更批準難出臺，資金使用計劃難兌現(xiàn)，支付程序漫長難快捷。原因剖析：管批復(fù)的不管落實，管落實的無權(quán)批復(fù)；管錢的不管項目，管項目的不管錢。
質(zhì)量提升難。突出表現(xiàn)：設(shè)計標準不先進，隊伍素質(zhì)不上擋，監(jiān)督管理不到位，現(xiàn)場操作不精細。原因剖析：優(yōu)質(zhì)不能優(yōu)價，先進技術(shù)、工藝、產(chǎn)品不能運用，先進隊伍不能進入，企業(yè)信譽不能體現(xiàn)。
成品移交難。突出表現(xiàn)：有人用無人接，單一項目多方接收，人為提高接收標準，維護經(jīng)費無著落無法接收。原因剖析：接收主體難明確，接收標準難統(tǒng)一，維護經(jīng)費難落實。
投訴應(yīng)對難。突出表現(xiàn)：對規(guī)劃紅線更關(guān)注，對拆遷結(jié)果更期望，對環(huán)境質(zhì)量更敏感，對施工文明更嚴格。原因剖析：政府信息更公開，投訴渠道更暢通，熱點處理更問責(zé)。
上述難點，幾乎涵蓋了交通項目建設(shè)的全過程，既是市政建設(shè)業(yè)主要面對的，更是所有項目市政建設(shè)業(yè)主無法回避的現(xiàn)實。誰能有能力應(yīng)對，誰就有戰(zhàn)斗力，誰就能“出活”，就能得到真正認可，就能生存和發(fā)展。此外，上述難點涉及到眾多利益關(guān)系人，有些是市政建設(shè)業(yè)主可影響或掌控的，但更多的是制約并影響市政建設(shè)業(yè)主的，是需要市政建設(shè)業(yè)主去適應(yīng)、去迎合、去接受的。不能改變別人，就要設(shè)法改變自己，以變應(yīng)變是市政建設(shè)業(yè)主應(yīng)對外部環(huán)境變化的唯一選擇。
（二）目前市政建設(shè)業(yè)主職能部門的設(shè)置和分工
市政建設(shè)業(yè)主目前的職能部門設(shè)置一般為有：綜合管理部、計劃資金部、技術(shù)管理部、合同管理部、工程管理部。
市政建設(shè)業(yè)主管理著眾多項目的建設(shè)，有特大型的、也有很小的，有需要幾年時間的、也有短短數(shù)周的，有計劃嚴密的、也有臨時突擊的。而目前的機構(gòu)設(shè)置，對項目運轉(zhuǎn)的靈活應(yīng)對、對項目變化的快速適應(yīng)、對項目人員的責(zé)任到位有著不同程度的影響，可考慮作必要的調(diào)整。
（三）市政建設(shè)業(yè)主管理項目的核心人員（項目主管）
根據(jù)市政建設(shè)業(yè)主目前的工作流程，項目的核心管理人員應(yīng)包括：前期主管工程師、拆遷主管工程師、現(xiàn)場主管工程師。
前期主管工程師：主要進行項目設(shè)計過程的協(xié)調(diào)、控制；
拆遷主管工程師：主要進行項目拆遷過程的協(xié)調(diào)、控制；
現(xiàn)場主管工程師：主要進行項目在建過程的協(xié)調(diào)、控制；
前期、拆遷、現(xiàn)場主管三個角色、一個目標，既有分工、更為整體，相互關(guān)聯(lián)、承上啟下。對大型項目（如投資2億以上），應(yīng)是三個人（或各帶著自己的助理）在項目經(jīng)理或項目負責(zé)人的統(tǒng)一指揮下協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)項目目標。對小型項目（如1000萬以下），可一人兼顧三個角色，既為項目經(jīng)理，又是核心成員。對項目目標的實現(xiàn)負全責(zé)。這樣的一個設(shè)置，將促進實現(xiàn)“項目責(zé)任到位，管理層級分明，組織應(yīng)變靈活，人員全面發(fā)展”的良性發(fā)展態(tài)勢。