隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷增長，建筑施工行業(yè)也在快速發(fā)展，由于建筑行業(yè)的需求激增，對建筑工程項目管理，特別是總、分包之間的管理提出更高要求。
我國目前大多采用施工總承包模式，項目主體結(jié)構(gòu)由總承包負(fù)責(zé)施工，部分專業(yè)工程分包給專業(yè)分包單位或勞務(wù)班組施工，并納入施工總承包管理范疇。如何做好施工總、分包管理，以當(dāng)前形勢原因分析，結(jié)合實際管理過程經(jīng)驗，提出方法與措施。
一當(dāng)前建設(shè)工程項目分包管理中存在的問題
一是：分包管理不規(guī)范，缺乏基本的市場監(jiān)督
例如建設(shè)單位直接發(fā)包或指定分包，造成施工總承包單位無權(quán)管理。分包商只顧自身施工管理，不管與其他項目施工之間的銜接，往往導(dǎo)致工期延遲；施工質(zhì)量不佳，安全事故發(fā)生等現(xiàn)象。
二是：分包管理體系不夠完善。
因有些分包單位管理隊伍素質(zhì)和管理水平不高，沒有按規(guī)定要求配置分包管理人員；分包單位只追求自身利益，忽視和總承包項目溝通銜接，工程質(zhì)量達(dá)不到施工規(guī)范及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求。
三是：總包單位缺乏對分包相關(guān)管理制度。
總包對分包單位管理無序，措施不力，未盡到總包管理責(zé)任，至使分包單位管理松散，造成各種安全質(zhì)量事故發(fā)生。
針對以上存在問題，建設(shè)部及地方政府多次發(fā)文，采取強(qiáng)力措施，加強(qiáng)對建設(shè)市場整冶管理。施工企業(yè)需積極應(yīng)對，做好項目風(fēng)險防范管理措施。
二建設(shè)工程項目分包管理的方法與措施
針對以上存在問題，提出一些有效的管理對策，希能避免或提高建設(shè)工程項目分包管理的風(fēng)險。
1、規(guī)范分包市場管理
1.1 嚴(yán)守市場準(zhǔn)入制度：企業(yè)建立合格分包商名錄，并嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理規(guī)定工作程序，在合格分包商名錄中進(jìn)行分包招投標(biāo)工作。
對分包單位的企業(yè)資質(zhì)、財務(wù)狀況、體系認(rèn)證、誠信行為及技術(shù)力量、設(shè)備配置、業(yè)績經(jīng)驗、管理素質(zhì)等情況做出全面綜合考核評價,最后選擇合格的分包隊伍。
1.2 簽訂總、分包合同：分包單位應(yīng)該和總包單位簽訂相應(yīng)的分包合同，按照建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例要求，明確總、分包權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)。
合同內(nèi)容需明確：分包單位必須有健全的組織機(jī)構(gòu),配備相應(yīng)專業(yè)技術(shù)及施工管理人員。具有滿足施工所需的機(jī)具設(shè)備，同時還需簽訂社會治安綜合治理責(zé)任書，在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾。
2、完善分包管理機(jī)構(gòu)體系
2.1 建立項目分包管理機(jī)構(gòu)
總包企業(yè)應(yīng)建立項目分包管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，系統(tǒng)策劃。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求對分包隊伍的引進(jìn)、分包施工的過程控制、工人教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位、全過程管理。從而形成分包管理的系統(tǒng)性和制度體系，有效促進(jìn)分包管理的規(guī)范化。
2.2 落實分包項目管理人員到崗履職
分包單位按分包合同及相關(guān)規(guī)定要求，現(xiàn)場必須配置施工負(fù)責(zé)人、專職安全員、質(zhì)量員、技術(shù)員等相關(guān)管理人員，其數(shù)量必須滿足施工生產(chǎn)及總包要求并常駐施工現(xiàn)場，履行分包管理職責(zé)。未經(jīng)總包同意不得擅自更換并隨意離開施工現(xiàn)場，特殊工種必須持證上崗?，F(xiàn)場發(fā)生緊急情況或事故時，分包單位現(xiàn)場負(fù)責(zé)人及其它管理人員必須聽從總包組織應(yīng)急行動并做好事后的處理。
3、制定落實相關(guān)分包管理制度；
總包單位必須制定建立對分包單位管理的相關(guān)制度和要求。在簽訂分包合同時提出，在分包單位進(jìn)場時進(jìn)行交底實施。
分包管理制度包括：
分包進(jìn)場管理制度；
分包組織管理制度；
信函處理及印章申蓋管理制度；
會議、辦公及生活區(qū)管理制度；
總分包交底及教育培訓(xùn)管理制度；
現(xiàn)場質(zhì)量、安全文明、進(jìn)度等管理制度；
分包資料管理制度；
勞務(wù)實名制管理制度、分包獎罰考核管理制度等。
通過各項管理制度，規(guī)范總分包之間項目管理，并通過總分包協(xié)調(diào)管理，做到現(xiàn)場管理有序，從而保證合同約定的目標(biāo)實現(xiàn)。
4、做好對分包交底及教育培訓(xùn)；
為了貫徹“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，保障職工的生命安全和身體健康，確保施工生產(chǎn)順利進(jìn)行，總包對分包進(jìn)場需進(jìn)行總交底，內(nèi)容包括：工程概況、現(xiàn)場安全生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量、工期進(jìn)度、綜合管理等要求。交底采用書面形式，總包交底人和分包班組被交底人需分別簽字并留存歸檔。
通過教育培訓(xùn)提高分包施工人員的整體素質(zhì)和工作技能，加強(qiáng)員工安全質(zhì)量意識。
5、加強(qiáng)對分包班組現(xiàn)場檢查監(jiān)督：
對分包班組的施工現(xiàn)場管理是一項十分重要的環(huán)節(jié)，總包項目部需從分包班組進(jìn)場直至完工退場，對分包班組的各項工作進(jìn)行有效地綜合監(jiān)督管理。
5.1 分包班組施工圖紙必須由總包項目部統(tǒng)一發(fā)放管理，并建立收發(fā)文記錄；專業(yè)分包施工組織設(shè)計及施工專項方案，必須經(jīng)總包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人及總監(jiān)理工程師審批后才能施工實施；對分包班組測量放樣必須經(jīng)總包項目技術(shù)人員復(fù)核后再報監(jiān)理工程師審核后才能進(jìn)行施工。
5.2 分包單位應(yīng)建立安全保證管理體系及安全生產(chǎn)責(zé)任制，確定各級安全管理人員及總、分包安全生產(chǎn)管理職責(zé)，分包班組應(yīng)納入施工總承包單位統(tǒng)一管理，并服從總包單位及建設(shè)單位、監(jiān)理工程師的領(lǐng)導(dǎo)，按施工總承包總體管理及施工現(xiàn)場總平面布置和現(xiàn)場文明施工管理制度要求，做好施工現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。
5.3 分包應(yīng)建立質(zhì)量管理體系及質(zhì)量管理責(zé)任制，嚴(yán)格按照設(shè)計文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及總分包合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工；對分包進(jìn)場設(shè)備、原材料嚴(yán)格控制，做好檢測試驗工作；并對分包班組施工的每道工序進(jìn)行驗收。
5.4 分包必須嚴(yán)格按照總包項目部總體施工進(jìn)度計劃要求，在總施工控制網(wǎng)絡(luò)計劃指導(dǎo)下，科學(xué)安排各工序，實現(xiàn)各工種立體交叉和空間流水作業(yè)。
5.5 項目經(jīng)理組織各分包班組每周進(jìn)行一次現(xiàn)場安全文明、工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、等綜合檢查，通過檢查及時消除安全隱患，確保工程質(zhì)量和施工進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)。
5.6 各分包單位的工程資料應(yīng)納入總包管理。分包工程資料應(yīng)隨工程進(jìn)度同步形成，將本分包單位形成的工程文件資料整理、立卷后及時移交總包單位；總包單位負(fù)責(zé)收集、匯總歸檔工作。
6、實行勞務(wù)實名制管理
為監(jiān)督分包進(jìn)場人員身份合法有效，履行教育培訓(xùn)義務(wù)及考勤記錄和工資發(fā)放有效性，減少勞務(wù)糾紛的發(fā)生。項目施工現(xiàn)場實行實名制管理。抓好實名制管理關(guān)、合同簽訂關(guān)、工作考勤關(guān)、工資發(fā)放關(guān)。
6.1 設(shè)置勞務(wù)管理機(jī)構(gòu)
總包成立勞務(wù)管理機(jī)構(gòu)及勞務(wù)管理人員，加強(qiáng)對各專業(yè)及勞動人員監(jiān)督協(xié)調(diào)；項目部成立以項目經(jīng)理為首的勞務(wù)管理小組，并按規(guī)定要求配置專職或兼職勞務(wù)主管人員，負(fù)責(zé)日常勞務(wù)管理工作，并成立勞務(wù)管理應(yīng)急小組。各分包班組應(yīng)設(shè)置專職勞務(wù)管理員配合總包單位進(jìn)行勞務(wù)日常管理工作。
6.2 做好現(xiàn)場勞務(wù)實名制管理
勞務(wù)實名制管理流程：分包工人進(jìn)場報項目部→項目部對進(jìn)場工人的基本信息和崗位信息審核→項目部對初審合格進(jìn)入安全教育培訓(xùn)考試→同勞務(wù)用工企業(yè)簽訂勞動合同→勞動合同報項目部備案→項目部為新入場工人辦理實名制登記→工人通過門禁系統(tǒng)進(jìn)入施工現(xiàn)場→分包對工人考勤數(shù)據(jù)收集整理和簽認(rèn)報項目部備案→分包對工人工資支付和簽認(rèn)報項目部備案→工人退場，辦理退場手續(xù)報項目部。
6.3 分包勞務(wù)實名制管理監(jiān)督
現(xiàn)場采用門禁系統(tǒng)，實行封閉管理，對未按規(guī)定辦理手續(xù)的人員不得進(jìn)入施工現(xiàn)場，做到勞務(wù)作業(yè)人員考勤簡捷、真實、有效。分包單位必須每月對分包班組工人考勤數(shù)據(jù)收集整理，簽認(rèn)后報項目部備案，并應(yīng)按約定按月支付勞務(wù)人員工資。
項目部監(jiān)督分包勞務(wù)人員工資發(fā)放，并留好影像資料。分包單位按月向項目部提交經(jīng)勞務(wù)人員本人簽字認(rèn)可的工資發(fā)放單，項目部應(yīng)對其進(jìn)行審核，并留存?zhèn)浒浮?br>
7、定期做好對分包方的考核獎罰：
總包項目部應(yīng)對分包方制定相應(yīng)的考核獎罰措施，以便加強(qiáng)對施工現(xiàn)場管理。
7.1 項目經(jīng)理部每周組織進(jìn)行一次對分包班組管理檢查；總包單位每月對分包班組進(jìn)行一次勞務(wù)實名制管理及現(xiàn)場綜合檢查。
7.2 檢查方式：采用現(xiàn)場隨機(jī)抽查，對安全文明、工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、綜合管理等全面考核管理，考核評價滿分為 100 分，有不符合項則按評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，按檢查最終總分高低進(jìn)行先后排名。
7.3 獎罰處理：對每月考核評分最低班組進(jìn)行處罰和約談，并限期整改；每月考核評分優(yōu)勝分包班組發(fā)放流動紅旗，并給予一定的獎勵和表楊。
7.4 總包對各分包班組的施工組織管理能力、信譽(yù)、管理人員素質(zhì)等進(jìn)行年度綜合考評，對各分包班組綜合管理較差且月度考評中連續(xù) 3 次或累計 6 次考評總分最低，則報請公司列入不合格分包班組名錄。
三 結(jié)束語
在建筑市場競爭激烈的情況下求發(fā)展，我們只有通過規(guī)范建筑市場管理，不斷完善總分包管理體系，建立有效的管理制度，加強(qiáng)對分包班組教育培訓(xùn)及現(xiàn)場監(jiān)督管理，提高專業(yè)技術(shù)水平和管理能力，充分發(fā)揮分包隊伍的作用力，才能在激烈的建筑市場競爭中立于不敗之地，這也是當(dāng)前總承包企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必由之路。