無論世界上哪個地方，在特定項(xiàng)目執(zhí)行期間都經(jīng)常會出現(xiàn)項(xiàng)目成為“問題項(xiàng)目”的情況。我們將“問題項(xiàng)目”理解為業(yè)務(wù)目標(biāo)根本不能實(shí)現(xiàn)或必須花費(fèi)巨大投資(相對于預(yù)期收益)才能實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目。絕大多數(shù)項(xiàng)目方法論均對“項(xiàng)目成功”這一術(shù)語進(jìn)行了定義，但筆者認(rèn)為，這些定義大都缺少對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功所需要的業(yè)務(wù)評判方法的說明。
1 項(xiàng)目、項(xiàng)目管理與成功
項(xiàng)目管理協(xié)會(pmi)對項(xiàng)目的定義指出，“項(xiàng)目是為提供某種獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力”;而美國國防部對項(xiàng)目管理的定義指出，“項(xiàng)目管理包括為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所進(jìn)行的業(yè)務(wù)與行政方面的計劃、組織、管理、協(xié)調(diào)、控制和授權(quán)活動/任務(wù)，后勤管理、成本/時間和質(zhì)量管理、合同管理等都是這類活動的例子。”
另外，pmi對項(xiàng)目成功的定義指出，項(xiàng)目成功指“在計劃的范圍、時間和項(xiàng)目成本內(nèi)完成項(xiàng)目”?？紤]上述幾個定義，并將其綜合起來，可以得到項(xiàng)目成功的典型評判方法。這一典型評判方法考慮的是一個成功標(biāo)準(zhǔn)：“如果我們能夠在預(yù)定的時間范圍內(nèi)獲得完全達(dá)到預(yù)期質(zhì)量的最終產(chǎn)品，并且支出不會超過財務(wù)計劃，那么我們就獲得了項(xiàng)目成功。”在實(shí)踐中，為了避免出現(xiàn)“非此即彼”的限制，還會使用另一種多標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目成功評判方法。采用這一評判方法時，可以定義多個應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目目標(biāo)，因此，它以說明項(xiàng)目目標(biāo)完成的水平，或者指出主要項(xiàng)目目標(biāo)完成了哪些部分，這樣，項(xiàng)目在實(shí)際中就會成為成功與失敗的某種混合。但是，這一評判方法有可能會使主要項(xiàng)目目標(biāo)在某些時候變得模糊不清，從而導(dǎo)致為了執(zhí)行項(xiàng)目而執(zhí)行項(xiàng)目。這樣，就會出現(xiàn)以下情況：當(dāng)考慮到預(yù)定義的某些標(biāo)準(zhǔn)時，可以證明項(xiàng)目是按照計劃執(zhí)行和實(shí)施的，而這反過來又可以說明成功地完成了整個項(xiàng)目。不幸的是，在這種情況下，項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方面被完全忽略了。這一情況還會帶來另一種現(xiàn)象，即項(xiàng)目經(jīng)理總是愿意去證明項(xiàng)目是“基本”成功的。上述兩種評判方法各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。
在第一種評判方法中，評估和針對的僅是最終效果，而沒有將項(xiàng)目管理方式和項(xiàng)目管理效果作為整個項(xiàng)目活動不可分割的部分進(jìn)行評估。這一評判方法還為“不計成本”和“不計時間”的項(xiàng)目執(zhí)行提供了借口。另一方面，它也有積極的影響：在項(xiàng)目出現(xiàn)延遲需要趕工或出現(xiàn)問題需要解決時，可以調(diào)動項(xiàng)目團(tuán)隊的積極性。但在這種情況下，可能會帶來盲目的信心，使人們認(rèn)為問題項(xiàng)目也可以“起死回生”，而實(shí)際上，繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)目是完全盲目的，只能產(chǎn)生成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)更是無從談起。該評判方法最明顯的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)清晰、透明。因此，對于小且不復(fù)雜的項(xiàng)目，使用這一評判標(biāo)準(zhǔn)比較好。在第二種評判方法中，由于復(fù)雜性更高，因此在數(shù)據(jù)處理上可能會出現(xiàn)問題，從而使主要項(xiàng)目目標(biāo)迷失甚至遭到歪曲。這一評判方法導(dǎo)致的極端情況是：項(xiàng)目經(jīng)理成為唯一能夠評估項(xiàng)目狀態(tài)的人員，更有甚者，他/她也會失去對項(xiàng)目的控制。在這種情況下，準(zhǔn)備和提交冗長、復(fù)雜的項(xiàng)目管理報告就會成為絕大多數(shù)項(xiàng)目管理活動的主要內(nèi)容。第二種評判方法的優(yōu)點(diǎn)是，它使得對項(xiàng)目管理方法與手段的監(jiān)控及其效果的評估(至少一部分)成為可能。上述兩種評判方法都有一個共同的根本缺點(diǎn)：它們將項(xiàng)目終止視為失敗，盡管實(shí)際上做出停止項(xiàng)目的決策可以節(jié)約費(fèi)用，并可以避免更多的(而且經(jīng)常是巨大的)支出。
為了彌補(bǔ)這一缺點(diǎn)，筆者的意見是，應(yīng)對項(xiàng)目管理成功的定義進(jìn)行修改，加入以下內(nèi)容：如果在正確的時間以合理的原因終止項(xiàng)目，從項(xiàng)目管理的角度看，也應(yīng)視為項(xiàng)目成功。因此，建議項(xiàng)目管理成功的定義表述如下：如果在最初的預(yù)算和時間范圍內(nèi)完成了項(xiàng)目，或者以合理的原因終止了項(xiàng)目，就將其視為項(xiàng)目管理成功。當(dāng)然，這一論述僅適用于以正確方式進(jìn)行管理的項(xiàng)目，即項(xiàng)目應(yīng)：①采用了適當(dāng)?shù)姆椒?②項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊不僅擁有相關(guān)的知識，更重要的是還擁有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn);③項(xiàng)目經(jīng)理擁有知識、經(jīng)驗(yàn)，還擁有必要的個人“軟技能”。顯然，應(yīng)用該評判標(biāo)準(zhǔn)時可能會出現(xiàn)矯枉過正的情況(尤其是對于項(xiàng)目終止)，從而隱藏了停止項(xiàng)目的真正原因。
因此，我們再次強(qiáng)調(diào)，上述評判方法僅適用于滿足以下條件的項(xiàng)目：項(xiàng)目實(shí)施處于不間斷的監(jiān)控中，收集到的所有與項(xiàng)目相關(guān)的信息(包括狀態(tài)數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù))均真實(shí)、可靠。不幸的是，當(dāng)過于強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理方法并將大多數(shù)時間放在管理方法上后，項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)就常常會被忘記。例如，在項(xiàng)目完成時，項(xiàng)目的最終產(chǎn)品從技術(shù)上講已經(jīng)過期。這種情況常見于生命周期比較長的項(xiàng)目，尤其是快速發(fā)展的行業(yè)，例如it行業(yè)等。沙特阿拉伯的水淡化站建設(shè)項(xiàng)目就是這樣一個例子——項(xiàng)目進(jìn)行到一半，成本更低、速度更快的從海洋獲取飲用水的新技術(shù)就已經(jīng)問世。但是，該項(xiàng)目并沒有被停下來(因?yàn)槭遣捎脗鹘y(tǒng)方法管理和執(zhí)行項(xiàng)目)，而是一直持續(xù)到“成功”完成——沒有超出范圍和預(yù)算，甚至用了比較短的時間。然而，建成的水淡化站從未投入過使用，因此這樣的項(xiàng)目也并不能算做真正的成功。因此，如果考慮項(xiàng)目的業(yè)務(wù)方面，則可以重新建立項(xiàng)目成功準(zhǔn)則。該準(zhǔn)則應(yīng)與管理人員的思路與方法一致，并且以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價值為重點(diǎn)。根據(jù)這一準(zhǔn)則，項(xiàng)目成功可以定義為：項(xiàng)目成功=(按時+預(yù)算之內(nèi))×業(yè)務(wù)價值。根據(jù)這一評判方法，項(xiàng)目應(yīng)提供下列四個項(xiàng)目價值驅(qū)動中的一個或者多個：①成本降低;②業(yè)務(wù)增長;③速度和效率提高;④保持運(yùn)營合規(guī)。業(yè)務(wù)價值可以作為一個乘數(shù)，提高項(xiàng)目的整體成功水平。另外，這一定義還意味著項(xiàng)目所帶來的業(yè)務(wù)價值越高，獲得的成功也就越大。它還意味著，如果項(xiàng)目帶來了業(yè)務(wù)價值，即使沒能在預(yù)算內(nèi)按時完成，仍可視為成功的項(xiàng)目。反之則不成立，即沒有帶來業(yè)務(wù)價值但在預(yù)算內(nèi)按時完成的項(xiàng)目不應(yīng)視為成功的項(xiàng)目。為了將上述修改后的成功定義應(yīng)用于項(xiàng)目管理及項(xiàng)目成功，應(yīng)特別重視項(xiàng)目定義的方法，這是我們要強(qiáng)調(diào)的。項(xiàng)目應(yīng)在相低的層次進(jìn)行定義，要對其范圍、進(jìn)度、預(yù)算及質(zhì)量參數(shù)等詳細(xì)信息進(jìn)行精確定義，以便于實(shí)時、連續(xù)地監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行情況。同時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)確保所采取的機(jī)制能夠?qū)?xiàng)目主要業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效性進(jìn)行連續(xù)驗(yàn)證。這些驗(yàn)證應(yīng)包含以下方面：①監(jiān)控影響項(xiàng)目目標(biāo)的內(nèi)部因素;②監(jiān)控影響項(xiàng)目目標(biāo)的外部因素，例如項(xiàng)目所在國家或地區(qū)的政治環(huán)境變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化等;③從項(xiàng)目應(yīng)帶來的業(yè)務(wù)價值的角度監(jiān)控項(xiàng)目繼續(xù)實(shí)施的合理性。
從這些外部監(jiān)控獲得的結(jié)論可以作為合理終止項(xiàng)目的直接原因。但是，這一工作卻是非常困難的，它需要項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊密切合作，更需要項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目發(fā)起人密切合作，后者應(yīng)清晰準(zhǔn)確地對項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)做出定義。如果進(jìn)行分析后，結(jié)果顯示繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目的成本相對于預(yù)期收益高出很多(以項(xiàng)目預(yù)算分析為例)，就要做出終止項(xiàng)目這一既不受歡迎又痛苦的決策(尤其對于項(xiàng)目團(tuán)隊)。如果項(xiàng)目超前(例如10%)，并且可能會在最初的預(yù)算和時間范圍內(nèi)完成，但最終項(xiàng)目產(chǎn)品存在的意義遭到質(zhì)疑時，則要做出上述決策就尤為困難，其原因在于利益沖突。對于針對該項(xiàng)目建立的項(xiàng)目團(tuán)隊來說，項(xiàng)目就是其存在和運(yùn)行的意義，但對于項(xiàng)目發(fā)起人來說，項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)則是其重點(diǎn)。
對于這一點(diǎn)，我們應(yīng)補(bǔ)充一下：在停止某個存在危險的項(xiàng)目后，仍可以挽救它，因?yàn)槲覀儾灰欢ň头堑媒K止它。常見的可能情況是，項(xiàng)目前提條件發(fā)生了部分的或一般性的變化。謹(jǐn)記，在這種情況下，進(jìn)行某項(xiàng)更改的成本會隨著項(xiàng)目的進(jìn)行顯著增加。如果考慮到這一因素，則正確的方法就是在第一次識別出問題跡象時停止項(xiàng)目，并盡快重新定義其前提條件。另外，還有一個方面是要考慮的。發(fā)起人沒有自己的項(xiàng)目監(jiān)控系統(tǒng)，從而不得不采用項(xiàng)目經(jīng)理提供的意見和信息，由于存在上述利益沖突，這些意見和信息可能得到了錯誤的解釋，甚至是虛假的。
在這種情況下，我們應(yīng)考慮另外一個尚未提及的與項(xiàng)目經(jīng)理的人格緊密相關(guān)的方面——職業(yè)道德。職業(yè)道德還與項(xiàng)目經(jīng)理獲得的經(jīng)驗(yàn)緊密相關(guān)，但僅當(dāng)這些經(jīng)驗(yàn)是在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理領(lǐng)域“大師”的指導(dǎo)下獲得時，這一關(guān)系才成立，而這樣的“大師”可以作為項(xiàng)目管理專業(yè)人士的楷模。項(xiàng)目管理培訓(xùn)可能也是培養(yǎng)高尚的職業(yè)道德的手段之一，可以涉及心理學(xué)及其他“軟”知識方面的內(nèi)容。筆者認(rèn)為，只有處于激勵下的接受過良好教育的職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理才會有強(qiáng)烈的自我價值感，從而將自身利益置于項(xiàng)目成功這一主要目標(biāo)之下，而不會僅追求項(xiàng)目中的個人成功。當(dāng)然，最好的情況是上述兩個成功方面同時發(fā)生。但是在有沖突的情況下，職業(yè)道德應(yīng)能夠讓項(xiàng)目經(jīng)理做出正確的選擇。
2 項(xiàng)目型組織的成功
上面討論的內(nèi)容針對的是作為單個實(shí)體的項(xiàng)目。在許多當(dāng)代組織中，項(xiàng)目在其公司活動中所占的比重越來越大，或者已經(jīng)構(gòu)成了公司的核心業(yè)務(wù)，真正重要的問題不是各個項(xiàng)目的成功，而是整個項(xiàng)目組合的成功，因?yàn)楹笳哂绊懼镜某晒Α?br>
當(dāng)然，項(xiàng)目組合的成功需要公司內(nèi)所實(shí)施項(xiàng)目的成功。但項(xiàng)目成功僅是項(xiàng)目組合成功的必要條件，并不是充分條件。要想獲得項(xiàng)目組合成功，還要選擇正確的項(xiàng)目，這一主題屬于項(xiàng)目組合管理的范疇。“正確”的項(xiàng)目可能是滿足下列條件的項(xiàng)目：①提供高于其他項(xiàng)目的業(yè)務(wù)價值，即根據(jù)上文討論的定義，滿足項(xiàng)目成功的條件;②與公司戰(zhàn)略一致;③從公司資源的角度講是可行的。所選擇的這類項(xiàng)目構(gòu)成了公司項(xiàng)目組合。如果完成了這些項(xiàng)目，并且?guī)砹祟A(yù)期的業(yè)務(wù)價值，為公司戰(zhàn)略提供了支持，以最佳方式利用了公司資源(人力、財務(wù)及技術(shù)等)，則項(xiàng)目組合也就獲得了成功。
3 結(jié)語
在當(dāng)前快速變化的環(huán)境下，僅僅在分析與定義階段正確定義項(xiàng)目目標(biāo)并從進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量基準(zhǔn)方面對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控是不夠的。實(shí)時監(jiān)控內(nèi)外部環(huán)境及其變化，并對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的修改是非常重要的方面。在某些時候，當(dāng)前項(xiàng)目目標(biāo)是無法修改的，而必須定義新的目標(biāo)，這種情況意味著或者終止項(xiàng)目，或者對項(xiàng)目進(jìn)行根本性的重新定義。在這種極端的情況下，做出終止項(xiàng)目的決定也意味著停止不必要的項(xiàng)目支出，那么，這也應(yīng)視為非常正常的情況，終止項(xiàng)目也應(yīng)視為一種成功。然而，項(xiàng)目成功僅僅是一個方面，應(yīng)被置于整個項(xiàng)目組織中進(jìn)行考慮。如果從項(xiàng)目級上升到項(xiàng)目組合級，則對成功的討論會相應(yīng)擴(kuò)展，并包含新的元素：項(xiàng)目組合的成功。項(xiàng)目組合的成功并非是孤立的，不僅需要每一單個項(xiàng)目的成功，也需要項(xiàng)目及項(xiàng)目組合管理的成功。在現(xiàn)代組織中，要討論項(xiàng)目和項(xiàng)目的成功，所有這些元素都應(yīng)該被考慮進(jìn)來。