風(fēng)險無處不在，而且?guī)缀鯚o可避免。作為項目經(jīng)理，我們不能乞求誰會給我們一個安全的項目。事實上沒有真正意義上的風(fēng)險，項目注定是要失敗的：全無風(fēng)險的同時，它們也幾乎全無價值。這些項目我們大可不以理會，給自己節(jié)省一點時間和精力，去做些真正有價值的事。正視無可避免的風(fēng)險，加以適當(dāng)?shù)淖R別、分析、制定計劃對其管理與應(yīng)對，使項目能夠更加好地達(dá)到目標(biāo)。
我曾在sovo擔(dān)任項目經(jīng)理，項目關(guān)于sovo內(nèi)部信息共享與考勤。我們的工作一直受不斷更變的需求所困擾。在最初的計劃中，由于經(jīng)驗不足等原因，需求分析的工作不足。問題的在于初期的計劃中根本沒有考慮到公司的內(nèi)部項目的需求會不斷更變，導(dǎo)致項目的時間、范圍、成本難以控制。雖然最后項目終于完成，但已大大超出了計劃的成本，嚴(yán)格來說項目可以說失敗了。
我們選擇的系統(tǒng)開發(fā)語言是現(xiàn)在已經(jīng)成熟的網(wǎng)站設(shè)計語言jsp(java)+servlet。采用基于 j2ee平臺的mvc(模型(model)-視圖(view)-控制器(controller))模式的應(yīng)用架構(gòu)框架---structs+spring架構(gòu), 主要是采用servlet和jsp技術(shù)來實現(xiàn)的。而在數(shù)據(jù)庫訪問技術(shù)方面：應(yīng)用程序采用jdbc連接數(shù)據(jù)庫，并采用數(shù)據(jù)庫連接池技術(shù)。連接池技術(shù)可以減少應(yīng)用程序與數(shù)據(jù)庫連接的時間，提高數(shù)據(jù)總體訪問速度。數(shù)據(jù)庫采用microsoftsql2000，web服務(wù)器使用tomcat5.0，系統(tǒng)采用windows 2000 server，開發(fā)軟件為eclipse 3.1。
本項目從2005年10月11日開始，計劃在12月11日兩個月時間完成項目。在任務(wù)分配方面采用兩個經(jīng)理，一為執(zhí)行經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)需求分析，客戶聯(lián)系及相關(guān)的文檔整理，二為技術(shù)經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)項目開發(fā)中的項目開發(fā)規(guī)范、采用技術(shù)、解決方案等技術(shù)問題。在開發(fā)前期的需求分析中，由于客戶沒有及時提供資料，導(dǎo)致需求分析時間延遲兩個星期，故整個項目延遲兩個星期。在執(zhí)行經(jīng)理進(jìn)行需求分析的同時，技術(shù)經(jīng)理也在進(jìn)行新技術(shù)的學(xué)習(xí)與框架的架設(shè)，其他項目代碼編寫成員也作相關(guān)技術(shù)的學(xué)習(xí)。而美工則進(jìn)行首頁及二級頁面的設(shè)計并確定客戶的需求。
經(jīng)過一個月時間的努力，完成了需求分析，系統(tǒng)概要設(shè)計，頁面設(shè)計，框架也架設(shè)完。但由于在短時間未能靈活使用新技術(shù)原因，同時也因為部分小組人員的辭退，沒有在計劃的兩個星期中完成代碼編寫工作，而用了三個星期。剩余的一個星期作相應(yīng)的系統(tǒng)測試和調(diào)整。
最后由于期末項目組人員要進(jìn)行備考，不得不停止項目最后開發(fā)階段。直至2006年2月28日才重新進(jìn)行開發(fā)。計劃在2006年3月28日完成項目。前兩個星期重新設(shè)計了一些功能模塊和修復(fù)上一學(xué)期遺留下來的bug。后兩個星期是進(jìn)行系統(tǒng)測試并修復(fù)相關(guān)的bug。最終經(jīng)過兩次回歸測試完成了整個項目。
無論用何種方法或模式開發(fā)it項目，風(fēng)險總是比較高的，這正是it行業(yè)有高利潤的原因。在眾所周知的項目管理九大知識領(lǐng)域中，個人認(rèn)為風(fēng)險管理在每一個其他管理范圍內(nèi)都有體現(xiàn)?？梢哉f項目經(jīng)理的工作就是在與風(fēng)險打交道。風(fēng)險管理對項目的成功有很大作用。
風(fēng)險管理過程的重要作用在于風(fēng)險效率。這也是不該把風(fēng)險管理看做是“附加內(nèi)容”或“輔助內(nèi)容”，不該把重點放在“實施風(fēng)險管理是不是值得”這個問題上的主要原因。風(fēng)險管理應(yīng)該被看作是與項目管理融為一體的“內(nèi)在內(nèi)容”，貫穿于項目開發(fā)的每一個過程中，是對基本項目計劃過程的擴大和完善。實施風(fēng)險管理要考慮的關(guān)鍵問題是：在這種情況下，應(yīng)該以何種方式正式實施多少風(fēng)險管理才最合適?
在進(jìn)行風(fēng)險管理時，所選擇的風(fēng)險分析方式必須與尋求改善風(fēng)險效率的機會相適應(yīng)。通常要識別出應(yīng)該把額外的資金或資源用在何處將會降低今后的風(fēng)險和總預(yù)期成本。判別能夠改善風(fēng)險效率的基準(zhǔn)計劃或應(yīng)急計劃中潛在的變更是有效項目風(fēng)險管理的主要目的。
為了做到完全有效，風(fēng)險管理應(yīng)該針對整個項目生命周期而不是項目管理的某個階段。通過將風(fēng)險管理納入到項目整體管理中，就可以利用風(fēng)險分析指導(dǎo)并豐富管理過程的所有階段。軟件項目的風(fēng)險體現(xiàn)在以下四個方面：需求、技術(shù)、成本和進(jìn)度。
按我對sovo的實際情況來看，技術(shù)、成本和進(jìn)度都是sovo生存環(huán)境的一個優(yōu)勢。在目前這種氣候下，項目風(fēng)險管理只要把握好需求這個方面就能夠達(dá)到利益最大化。 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
為什么這么說呢?正如我給文章定的題目，項目的風(fēng)險管理是無可避免的。因為無論是做一個項目，還是干一件事情，都有風(fēng)險的存在，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的一個客觀存在的事實，只不過在實施過程中由于環(huán)境動態(tài)和時間動態(tài)等動態(tài)因素的影響，風(fēng)險出現(xiàn)的幾率也會隨之變化，可能是增加，也可能是減少，風(fēng)險可能會暴發(fā)，也可能只是一直潛伏，這是一個動態(tài)變化的過程。所以從邏輯上講，風(fēng)險最終會不會出現(xiàn)，會不會在我們的計劃內(nèi)，是只有到項目進(jìn)行到那一步，事情發(fā)展到那一步才能最終確定。
但需要強調(diào)一點就是這只是理論邏輯，相對于實實在在的項目，活生生的事物，鮮明的例子來說，所謂的幾率只是書本上的符號，邏輯只是教科書上的符號。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
雖然說理論可以指導(dǎo)實踐，可大多數(shù)人往往信奉眼見為實，經(jīng)驗指導(dǎo)實際操作。也就是說，比較起理論知識的冗長復(fù)雜和難于理解，人們更愿意直接去相信一些已經(jīng)發(fā)生的事實和通俗易懂的簡單道理。
風(fēng)險的發(fā)生存在一定的幾率，有的發(fā)生的幾率大，有的發(fā)生的幾率小?？梢允谴笥?9%幾率會有風(fēng)險，可以是小于1%的幾率會有風(fēng)險。在實際情況中，人往往可以憑借經(jīng)驗，綜合考慮，根據(jù)外部環(huán)境的變量來預(yù)測推斷項目實施進(jìn)度過程中哪些風(fēng)險基本可以忽略，而哪些風(fēng)險是需要特別注意防范的。
就象任命一個項目經(jīng)理，人們往往更愿意，更希望找到一個有類似項目工作經(jīng)歷的人來擔(dān)當(dāng)一樣，其考慮的根本著眼點就在于風(fēng)險，因為有過相似經(jīng)歷的情況下，首先在考慮項目計劃時就能更全面周到老練。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，顧主選擇人才一個很重要的標(biāo)準(zhǔn)就是工作經(jīng)歷，只要你有經(jīng)歷和經(jīng)驗，就勝過那些只會吹噓理論的書生。
事物的發(fā)展過程總是有一個階段性的，經(jīng)驗并不能知道一切的實踐。即使是sovo，當(dāng)組織規(guī)范發(fā)展到一定程度的時候，必然要回歸到理論邏輯的學(xué)習(xí)階段。重新開始一個新的經(jīng)驗積累。這時我們需要注意新的情況。
在項目生命周期的每個階段都會有風(fēng)險的存在，而每次應(yīng)用風(fēng)險分析技術(shù)都會包括：定義、集中、識別、結(jié)構(gòu)、所有權(quán)、估計、評價、計劃和管理九個階段。同時在沒個階段進(jìn)行風(fēng)險管理的過程中，還應(yīng)該注意以下幾個問題。
1.風(fēng)險管理過程的成本
與風(fēng)險管理過程相關(guān)的成本會出現(xiàn)在資金或時間方面，但是機會成本可能更重要，而且機會成本在進(jìn)行長期決策時發(fā)揮著重要作用。我們需要在固定的資源約束范圍內(nèi)工作，關(guān)鍵人員的時間會變得極其寶貴。用經(jīng)濟學(xué)術(shù)語來講，風(fēng)險管理過程涉及的所有人員(而不僅僅是風(fēng)險管理過程的專業(yè)人員)每增加一個小時的邊際成本，應(yīng)該用花費這些時間完成其他工作所實現(xiàn)的最大價值來衡量。在項目運行的某一關(guān)鍵點上，所涉及人員的時間非常寶貴，可能是他們工資總成本的2倍、3倍甚至10倍，因此對這些人和時間的有效利用至關(guān)重要。風(fēng)險管理過程本身即是一個高風(fēng)險的項目。如果在基本執(zhí)行過程中已經(jīng)出現(xiàn)危機，此時試圖增加風(fēng)險管理過程的資源(包括對人員的更多支持，不只限于風(fēng)險管理過程的專業(yè)人員)并非上策。給一個失控的項目增加人員如同“火上澆油”。
2.風(fēng)險管理的正式程度
正式性不僅是指要編制許多正式文件，它的關(guān)鍵內(nèi)涵是結(jié)構(gòu)，理解這一點有助于我們有效利用時間。風(fēng)險管理過程的效果很大程度上取決于它提出正確問題的能力，而正式性、規(guī)范化正是為了解決這個問題而提出來的。
3.風(fēng)險管理的組織
高級管理層的支持，對于發(fā)揮風(fēng)險管理過程的作用非常重要。風(fēng)險管理過程應(yīng)該反映高級管理層的需求和關(guān)注。所有相關(guān)經(jīng)理人員，尤其是項目經(jīng)理需要在早期階段介入，保證相關(guān)的風(fēng)險管理過程納入到項目管理過程中去。理想的情況是在這個階段任命項目經(jīng)理，讓他能夠積極參與到這些任務(wù)中，在更加詳細(xì)的設(shè)計與計劃階段之前確立風(fēng)險管理過程的概念并闡明其作用。更多人員參與到任務(wù)中很有好處，這些人員包括組織職能部門中的個人、主要客戶、主要承包商或分包商、潛在的合作伙伴以及設(shè)計和引入風(fēng)險管理過程的顧問。
而在這次項目實施過程中，我們應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行風(fēng)險管理的改進(jìn)：
項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
1、時間管控方面尚欠經(jīng)驗。在項目開發(fā)中為防止項目意外事件而導(dǎo)致拖延，故：
項目所需時間=項目預(yù)計時間*x (2
本項目由于沒有作出此時間管控，而導(dǎo)致在項目意外時無法按時完成項目。
2、與客戶聯(lián)系不夠。雖然在前期中頻繁聯(lián)系客戶，也給客戶留下比較好的印象，但在后期中就很少聯(lián)系客戶了，不能及時讓客戶了解項目進(jìn)行的情況。
3、本項目采用的新技術(shù)比較多，在既要學(xué)習(xí)新技術(shù)又要開發(fā)項目的時候，質(zhì)量難以保證。今后如涉及的新技術(shù)比較多的話，應(yīng)爭取更多的開發(fā)時間以保證項目質(zhì)量;如項目比較急，應(yīng)采用項目組比較熟悉的技術(shù)。
4、數(shù)據(jù)庫設(shè)計是比較關(guān)鍵的一點，若設(shè)計不當(dāng)，將為后來的業(yè)務(wù)層編寫中帶來許多問題。故前期因?qū)?shù)據(jù)庫作充分的設(shè)計。
5、項目開發(fā)規(guī)范不足。如信息異常處理頁面跳轉(zhuǎn)方面不統(tǒng)一，格式化驗證不統(tǒng)一，ation層編寫不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)庫連接統(tǒng)一，頁面結(jié)構(gòu)風(fēng)格不統(tǒng)一。這些不僅影響了開發(fā)進(jìn)的，同時也影響了系統(tǒng)的使用性與美觀。在今后的開發(fā)中因制定開發(fā)規(guī)范。
6、項目開發(fā)前期項目組人員未能靈活運用vss，導(dǎo)致項目組人員頻頻下載新版本后都要對項目進(jìn)行一些代碼的屏蔽才能夠進(jìn)行自身代碼的測試。經(jīng)過幾個月的vss使用，組員已經(jīng)可以很好的使用vss，也增加了些默契。
7、項目服務(wù)器上需要人工進(jìn)行項目更新，若是項目組修復(fù)了bug而未去更新服務(wù)器的話，而bugfree上又標(biāo)記了修復(fù)，測試公司在服務(wù)器上看見該bug未改會誤會我們忽略該bug。這種情況經(jīng)常發(fā)生，也給我們和測試公司帶來麻煩。在今后開發(fā)中，服務(wù)器因安裝類似ant 這種自動編譯以保證服務(wù)器最新的項目版本。
8、每周一的項目會議效果比較好，不僅讓組員了解整個項目的進(jìn)度，也促進(jìn)了人員之間的交流，讓大家一起討論項目中的問題與分享各自的成果、技術(shù)與看法。這種做法應(yīng)繼續(xù)維持下去。
9、項目組人員坐在一起開發(fā)效率遠(yuǎn)比各自在宿舍開發(fā)要高，特別是在星期六日，因其聚的時間比較長，故開發(fā)的時候應(yīng)盡量坐在一起。
通過這次項目，使我認(rèn)識到，如果不實施正式的風(fēng)險管理過程，使之成為項目管理的一個常規(guī)方面，就無異于“商業(yè)自殺行為”。日益加劇的競爭，更加挑剔的顧客、技術(shù)開發(fā)和其他變革速度的加快、商業(yè)機會日益增加的復(fù)雜性和新奇性，都對管理的不確定性和項目風(fēng)險系統(tǒng)的成功提出了更高的要求。如果等到“觸發(fā)事件”(如主要項目的商業(yè)手段失誤或未能贏得主要合同)出現(xiàn)以后才接受這些信息，就太令人遺憾了。