據(jù)《商業(yè)周刊》報道，陳年的廣告非常有態(tài)度，陳年的服裝何時有態(tài)度;陳年能不能做好服裝，凸顯的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合革命的焦點命題，兩個行業(yè)都在焦灼探路;如果凡客能做好服裝，并通過互聯(lián)網(wǎng)引爆，陳年必將成為中國首富，否則將是二流電商老板;陳年終究帶著書生氣，他需要徹底改變自己！
如果陳年做這樣一個夢，夢里大玩變身：他先是變身為曾經(jīng)的喬布斯，作為創(chuàng)始人被自己親手創(chuàng)立的公司驅(qū)逐出去，經(jīng)過一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產(chǎn)品線，聚焦幾個最核心的產(chǎn)品，最終像“骨子里是一家消費品公司”的蘋果公司一樣，堅守電子商務(wù)和服裝業(yè)的交會處。
然后繼續(xù)變身為一個性感的服裝大亨，就像那些國際服裝業(yè)巨擘，比如范思哲（gianni versace）、阿瑪尼（giorgio armani）等人，成為很優(yōu)雅時尚的人，或者像topshop老板格林（philip green），雖然大腹便便，身邊也是美女如云。
這種夢對凡客誠品創(chuàng)始人陳年很重。因為牽涉到做企業(yè)的兩個本質(zhì)特征：專注和專業(yè)。重新變得專注，對陳年來說或許容易，這只不過是打法層面;專業(yè)卻是極大的挑戰(zhàn)。有一種對凡客的評價很值得思考：廣告有態(tài)度，服裝沒態(tài)度。
對做互聯(lián)網(wǎng)出身的他來說，做好服裝牽涉到氣質(zhì)和內(nèi)心的完全重構(gòu)。因為服裝是身體的工具，跟性感相關(guān)。當(dāng)美特斯邦威董事長周成建說“我是一個裁縫”，本意可能強調(diào)質(zhì)量、品質(zhì)，但中國產(chǎn)品質(zhì)量又能好到哪去？僅是做工好又能怎么樣？歸根結(jié)底，服裝是時尚、潮流和購物心理學(xué)……延伸來說，中國這么多家服裝品牌公司，掌握了市場，掌握了規(guī)模，但是掌握不了消費者的身體和內(nèi)心，一個個走向土鱉no. 1。
這也是這個時代的集體性焦慮，人們擁有財富，擁有一切，唯獨失去了美和優(yōu)雅的能力。陳年用互聯(lián)網(wǎng)、用“人民時尚”引爆了一輪潮流，這是服裝業(yè)真正的一次引爆，雖然不過是些t恤、帆布鞋而已。然而，陳年要成為真正的服裝大亨，必須改變自己。
但陳年此前這方面做得并不夠。創(chuàng)業(yè)四年來他更看重狂飆突進(jìn)，公司規(guī)模和自信心一度過分膨脹，吸引了6輪共計4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求“唯快不破”的典型，卻差一點倒在即將去美國上市的路上。危機重重中，陳年痛苦轉(zhuǎn)型。
陳年的療傷法寶是一本名為《從大躍進(jìn)到大饑荒》的書。他在看這本書并且深受觸動的時候，電影《一九四二》還沒上映呢。作為一個黨史愛好者，陳年對那個荒謬年代并不陌生，但這次看到里面說的“好大喜功，急功近利”這些字眼，分外觸目驚心。
凡客高級副總裁王春煥的感受則是：“多數(shù)公司是撐死的，不是餓死的;饑餓讓人冷靜思考。”但問題是，凡客目前所做的業(yè)務(wù)調(diào)整和內(nèi)部革命，能否真正有效解決電商與服裝交會處的核心問題：凡客究竟做服裝還是做電商？究竟做綜合電商還是做服裝電商？究竟做品牌電商還是做規(guī)模電商？
如果凡客能滿足消費者對美的期待、對快時尚的期待，陳年遲早會成為中國首富。但如果凡客不遵循行業(yè)特質(zhì)，試圖超越商業(yè)邏輯，在最根本的層面—做好服裝—上摔跤，將不過是家二流電商公司。曾經(jīng)引爆一輪更偏向于互聯(lián)網(wǎng)文化的亞服裝潮流的陳年，現(xiàn)在面臨著真正的專業(yè)考驗。
無論做好基礎(chǔ)的裁縫，還是做好引領(lǐng)社會風(fēng)尚的時裝大亨，總之，他要做好一個服裝商。在中國服裝品牌無論是品位還是庫存都萬馬齊喑的背景下，具備人文背景和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢的陳年能否崛起？傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從業(yè)者在關(guān)注;陳年能否突破電商賣白菜的低價和規(guī)模模式困境，卓立于實體品牌之林，電商從業(yè)者同樣在關(guān)注。凡客和陳年，身上凸顯的是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合革命的所有焦點命題。
陳年終于意識到，專注是多么重要。他決定為了專注于服裝，進(jìn)行公司結(jié)構(gòu)變革。凡客這家從男士商務(wù)襯衫起家的公司，2011年上半年高歌猛進(jìn)，使得凡客sku（庫存量單位）一度達(dá)到20萬個，拖把、馬克杯、電飯煲等都有得賣;經(jīng)過一年在公司內(nèi)部大刀闊斧的改革，sku減至6萬個，專注于做服裝。
在2011年前，凡客唯一需要思考的問題是如何做出足夠的貨，每次會議總結(jié)都是，因為斷貨少了多少銷售機會。不僅僅是凡客，2007年 -2008年誕生的那一撥電商公司，在資本力量和互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的雙重推動下，順著大勢飄了起來，把傳統(tǒng)企業(yè)二十多年的路壓縮在四五年里完成：融資，做大規(guī)模，再融資，做更大的規(guī)模。但到2011年下半年，順風(fēng)順?biāo)那樾侮┤欢?。受全球?jīng)濟疲軟的影響，電商失去了資本的助力，其粗放型管理、一味做規(guī)模的弊端暴露出來。
因為2011年1、2月銷售形勢喜人，陳年將“不管需要多少時間，努力做一家100億公司”的目標(biāo)，修訂為“本年度做成100億的公司”。盲目樂觀，快速擴張非服裝品類、擴充人員，在快快快的高壓下，人浮于事，動作變形，做事質(zhì)量粗糙，個別品類售罄率只有5%%u30022011年6月，庫存問題凸顯，陳年提出降速調(diào)整，有些對ipo抱以極大希望的員工極力反對：我們剛?cè)诹?.3億美元，一上市錢不就來了嗎？陳年不悅：萬一公司出事，你們還可以另找工作，我沒了信譽，沒法混了，只能偷偷摸摸待在家里寫小說了。他拉上公司總裁辦20余名高管，該年8月奔赴大連連開三天自我批評與批評大會。會議得出“高層心思浮躁、基層驕橫腐敗”的結(jié)論。
我追問陳年具體的例子，他反問我：“你不覺得那些人很驕橫嗎？”在這次采訪中，陳年幾次躲閃過數(shù)據(jù)等敏感問題，與一年半前什么都敢說的高調(diào)形象不一樣了。2011年3月，他問我：“難道你看不到嗎？我們有永遠(yuǎn)用不完的錢。”
從大連歸來后，陳年重新找回凡客的定位：一家專注于服裝的互聯(lián)網(wǎng)公司。過去凡客只有基礎(chǔ)產(chǎn)品事業(yè)部與新產(chǎn)品事業(yè)部兩大部門，各種產(chǎn)品—包括 vt（凡客t恤）、帆布鞋、襯衫、拖把、電飯煲等—簡單地分在這兩大部門下?，F(xiàn)在，凡客砍掉了電飯煲、拖把等無關(guān)服裝的雜亂品類，將原有兩大事業(yè)部拆分為六大六小事業(yè)部，共19條產(chǎn)品線，原先獨立的銷售規(guī)劃中心與營銷中心員工打散并入各大事業(yè)部里。另有四大生產(chǎn)中心、獨立的質(zhì)檢中心、數(shù)據(jù)中心以及供應(yīng)鏈管理部 門。
改革歷時一年，至2012年6月才結(jié)束。“如果凡客上市了，我就不敢有這么大的動作。”陳年告訴他的高管們。凡客過去一年暗潮洶涌，形勢險惡。暫停ipo，庫存積壓嚴(yán)重，裁員等負(fù)面消息不斷，如山一般壓過來。2012年下半年搬到廣渠門內(nèi)大街雍貴大廈的凡客，氛圍冷靜了很多，不再像2011年在東三環(huán)樂成中心的時候那樣熱鬧。
對陳年而言，事業(yè)部結(jié)構(gòu)變革，是專注于服裝的第一步。由于責(zé)任變得集中，對原來的大多數(shù)中層骨干是利好。凡客副總裁周強原先向高級副總裁柯林麗匯報，現(xiàn)在直接向陳年匯報。他說：“這當(dāng)然是很好的機會，我獨立負(fù)責(zé)這么大一條產(chǎn)品線，盡管挑戰(zhàn)很大。”周強需要一力承擔(dān)帆布鞋這款明星產(chǎn)品的銷售規(guī)劃、設(shè)計、打樣、生產(chǎn)訂單以及后期的銷售，公司有基本的毛利率要求，在這條基準(zhǔn)線上，他可以自主定價。
在拆分前，銷售規(guī)劃、生產(chǎn)、營銷各自為政，在滯銷的時候就互相推諉責(zé)任：我怪你眼光不好，選品能力不行;你怪他生產(chǎn)質(zhì)量不行;他怪我拍照上架做得難看。原本也有銷售額、毛利率以及庫存周轉(zhuǎn)指標(biāo)做考核，但因為各自為政，起不了效果。拆分事業(yè)部之后，像周強這樣的產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，從頭到尾就由他負(fù)責(zé)這三個指標(biāo)的考核。副總裁陳熾曾經(jīng)負(fù)責(zé)vt開發(fā)。這款產(chǎn)品是凡客最大的產(chǎn)品，2011年銷售1000萬件?？膳c此同時，庫存也大量積壓。原因就是當(dāng)時被大環(huán)境和數(shù)據(jù)給騙了，且拆分前的事業(yè)部職責(zé)不明確，大家就跟打雞血似地報生產(chǎn)計劃而無須負(fù)責(zé)結(jié)果。事業(yè)部拆分后，他在第五事業(yè)部負(fù)責(zé)polo衫與羽絨服，壓力全在于消化庫存。由于責(zé)任集中，決策敏捷，及時踩剎車，2011年秋冬polo衫售罄率在80%-90%%u4e4b間。2011年polo衫庫存在次年春夏消化掉，售罄率90%%u30022012年春夏polo衫，平均單價80元，銷量一百多萬件，售罄率90%%u4ee5上。
陳熾感慨犯病之后會更注意身體保健，他對庫存風(fēng)險的控制意識加強了，選品、進(jìn)貨更為謹(jǐn)慎、精細(xì)。假設(shè)每天都能賣出5000件polo衫，原來會拍腦袋，這個不錯，我訂個兩萬件，怕什么呢？現(xiàn)在則會分析，長袖的能賣多少，短袖的能賣多少，大碼的能賣多少，小碼的能賣多少?？磶齑婕性谀姆N顏色哪種款式哪種碼數(shù)上，找出問題。在做銷售規(guī)劃的時候，會先復(fù)盤前一季度的實際銷售情況。據(jù)員工說，陳年以前很少主動對別人說：我是不是哪些事情做得不太妥當(dāng)，咱們一起來復(fù)盤?，F(xiàn)在變了個樣。