近年來, 從中央到地方以及許多市場意識敏銳的企業(yè), 把物資管理作為市場競爭能力和提升企業(yè)核心競爭力的重要手段, 把現(xiàn)代物資管理理念、先進的物資管理技術和現(xiàn)代經(jīng)營模式引入到企業(yè)的經(jīng)營和管理中, 把生產(chǎn)成本和采購成本密切結合起來。因為有效的采購與供應管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的成功做出顯著的貢獻,采購對利潤有明顯的杠桿作用: 如果一家企業(yè)在購買所需的原材料、用品和服務時,通過改進采購方法, 從付給供應商的金額中節(jié)省了100 萬元, 假設這家公司銷售了價值100萬元的產(chǎn)品, 稅前的利潤是10%,那么銷售100 萬元的只增加了10 萬元的利潤, 由此可見采購的價值有多大。通過事例更有助于理解這個問題: 假設一家企業(yè)銷售額為3 億元, 利潤為10%, 即3 000 萬元。如果按一般企業(yè)采購原材料、設備及服務的支出超過50%來計算, 這家企業(yè)的三項支出應超過1.5 億元, 假設這家企業(yè)更好地履行采購職責, 將采購成本減少了10%, 會使稅前利潤增加1500 萬元。為了增加1500 萬元的利潤, 如果單靠銷售收入來實現(xiàn), 那么至少要1.5 億的銷售額。換句話說, 銷售額需增加50%。當然這并不是意味著減少10%的采購成本很容易。在一重視采購職能的企業(yè)里, 這可能很困難。但在一家忽視了采購管理的企業(yè)里, 這會是一個很現(xiàn)實的目標。正是由于采購的這種利潤杠桿效應, 在很多企業(yè)中采購供應管理已受到更多的重視。這可能會成為一個尚未開發(fā)的“利潤創(chuàng)造源”。如何做好采購供應管理中的成本控制是十分重要和值得研究的。筆者從事采購管理工作28 年,根據(jù)自己的一些體會談談對采購供應中如何控制成本的看法。
1 采購部門必須和企業(yè)的其他職能部門建立密切的工作關系
依靠科研生產(chǎn)計劃管理部門提供實際的進度計劃, 才能在供應商正常的提前期內(nèi)進行采購并獲得最有力的最終價格。依靠技術研制部門來評價使用代替材料在成本方面的利弊, 依靠市場營銷部門提供長期的市場營銷計劃, 制定有現(xiàn)實意義的物資供應計劃, 依靠會計部門及時支付貨款可以獲得良好的折扣, 并和供應商保持良好的關系以及保持企業(yè)自身的信譽。
(1) 采購供應部門應了解單位的采購政策、申請及采購程序, 進行必要的協(xié)調(diào)和溝通工作。審核收到的物料和服務的申請采購單, 注意其完整性、描述清晰程度, 是否得到批準。建立并維持與供應商的銷售人員之間的密切關系和商務聯(lián)系, 參與談判、發(fā)詢價單和簽訂采購合同。自始自終對公開交易進行監(jiān)督, 必要時就訂單情況和發(fā)送等事項與供應商、申請人管理層進行信息溝通。對制定的物資庫存進行監(jiān)控, 保持合適的庫存水平, 并對多余物資進行處理。通過日常應用對采購程序加以改進, 以實現(xiàn)采購的目標協(xié)調(diào), 同時就采購政策和程序向相關部門人員提出合理化建議。
(2) 采購部門和設計生產(chǎn)部門之間的溝通尤為重要。在設計中選用的元器件滿足用戶的需要前提下, 應選用成本低的材料, 在設計中設計人員往往注重可靠性和技術性能, 而忽視材料的成本, 例如有的設計人員可以選用一般軍品元器件能滿足要求的情況下, 為保險卻選用價格高幾倍宇航級別的元器件。有的設計人員不愿意做設計更改, 使價格便宜的新產(chǎn)品難以使用。實用性是指一種物料、商品用戶服務能夠達到既定功能和用途的能力, 商品性是在達到實用性前提下追求最經(jīng)濟產(chǎn)品。有些設計人員忽略了商品上的考慮, 僅僅只是考慮實用性, 實際上這是遠遠不夠的, 設計還應考慮經(jīng)濟性和商業(yè)性。金比銀和銅更適應做導體, 但由于它太昂貴所以一般不用, 除了某些特殊場合, 如集成電路的芯片用金而不是用銅做導線。“最佳采購”的概念則把質(zhì)量、可靠性、實用性和經(jīng)濟性看成是正確采購的組成部分。
有時需求申請的提前期太短, 造成采購部門沒有時間進行充分的詢價, 為了保證進度盡快到貨, 天天電話催貨不算, 還需不計成本出差, 我們就有過為一萬多元的固件坐飛機提貨的情況?，F(xiàn)實中的許多所謂緊急訂單實際上并不緊急, 造成的原因可能有: 一是錯誤的庫存控制, 生產(chǎn)計劃和預算的不足; 二是使用部門對供應部門在合適的時間內(nèi)提供物料信心不足; 三是完全出于習慣。緊急訂單會給供應商帶來負擔, 會直接或間接的體現(xiàn)在買方即付的價格中。緊急訂單必須向有關部門進行解釋, 增加的成本應有統(tǒng)計, 并作為績效考核的內(nèi)容。有時設計人員提出過于嚴格的規(guī)格限制、頻繁的工程技術變化、大量的非標產(chǎn)品、規(guī)格不清晰準確、只愿使用的自己聯(lián)系供應商等, 都給采購的成本控制帶來困難。
采購部門應是采購的責任部門。如果使用者直接和供應商聯(lián)系, 而采購部門又對此一無所知, 這將會產(chǎn)生所謂的后門銷售, 即一個潛在的供應商將通過影響使用者對物資的規(guī)格方面的要求從而成為唯一的供應商?；蚴巧暾埐少徴呖赡芩阶越o供應商一些許諾, 從而使采購部門不能以最低的最終價格簽訂理想的合同。如果供應商的技術人員需要和采購企業(yè)的工程技術人員和生產(chǎn)人員交換意見, 采購部門應負責安排會談并對會談的結果加以審核。
(3) 采購供應部門和市場營銷部門之間應建立互為依存的緊密關系。市場營銷部門可以使采購部門及時了解營銷活動和銷售預測, 邀請采購部門參與最終用戶的會談, 幫助采購部門更好地了解顧客的需求。便于采購部門提高采購計劃的自覺性和主動性。計劃部門可以根據(jù)市場情況將科研生產(chǎn)計劃及時下達, 以利于采購部門有充足的采購時間。采購部門也可以提供市場方面的原材料、元器件采購周期、供應來源是否能買到, 其價格質(zhì)量情況, 供應商的績效, 特殊產(chǎn)品的市場供應情況等信息給市場營銷部門, 以使其了解產(chǎn)品成本的構成和市場價格的預測, 為出售產(chǎn)品的合同洽談提供依據(jù)。2 集中采購對控制成本的優(yōu)勢與不足
2.1 集中采購的優(yōu)點
(1)集中采購所購物資比較容易標準化。例如, 在網(wǎng)上看到一個多部門的電子公司中, 來自工程、質(zhì)量保證、市場、研發(fā)等不同部門的代表組成一個產(chǎn)品團隊, 專門解決電容器的問題, 涉及4500 種不同的電容器, 標準化和簡化工作開展后, 電容器的數(shù)量減少到400種, 供應商的數(shù)量從35個減少到6個, 提前期縮短了70%, 價格則下降了10%, 也就是這樣, 才導致人們對標準化和簡化這兩個最古老也最有效的、用于提高價值的采購產(chǎn)生了新的興趣。如果不是集中采購, 標準化的管理是難以實現(xiàn)的。
(2)集中采購可以減少管理上的重復設置。
(3)集中采購的訂單數(shù)量足以引起供應商的注意, 采購部門可以說服供應商盡快發(fā)送或給以較大折扣, 可以節(jié)省運費, 也便于與供應商打交道。
(4)集中采購有利于對采購活動進行更有效地控制。對一個部門的控制比多個部門的控制要容易得多。
(5)集中采購有利于采購的專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展。各部門各負其責, 研究人員和生產(chǎn)員工可以把更多的精力用在設計、研究和生產(chǎn)方面。2.2 集中采購的不足
(1)集中采購對于緊急使用的物資采購周期難以滿足使用部門的緊急需求。特別是在預研階段, 數(shù)量、型號不確定, 會給采購帶來較大的困難, 并且溝通需要時間,會在進度上難以使研究人員感到滿意, 也會為極少器材的采購花費采購人員的精力, 而影響采購大宗、大額產(chǎn)品的質(zhì)量和精力。
(2)絕大多數(shù)的訂單符合帕雷托定律:全部采購的70%僅僅占采購金額的10%,由于小額訂單所涉及的物料短缺而造成的損失與這些物料的本身的價值不成比例。因而確保物料的供應是首要目標。解決辦法是: 對少量緊急的物料可以采取簡化采購程序, 或賦予使用部門小額的采購權限,以便減少采購時間和管理費用。
3 采購的前期準備工作
3.1 需求申請單的提交
準確地描述所需物品和服務主要是設計者和使用部門的責任, 但采購部門和供應商也應起到積極的作用。采購部門應對現(xiàn)存的規(guī)格要求提出質(zhì)疑, 并提供準確的規(guī)格型號。當所需的物品在市場上處于短缺狀態(tài)時, 確定采用什么替代品, 采購部門和需求部門在采購的初級階段進行密切的 交流有重要的意義。否則, 由于需求不準確浪費時間, 有時會因為訂貨錯誤產(chǎn)生嚴重的財務后果, 甚至導致供應中斷、內(nèi)部關系惡化, 喪失產(chǎn)品改進的機會、失去供應商的尊重和信任。如果使用計算機進行管理, 數(shù)據(jù)庫( 包括歸檔的原材料清單) 要一致準確, 否則會帶來混亂和金錢上的浪費。任何關于申請事項的描述的準確性的問題都應該向申購者或供應商進行咨詢, 采購部門不能單方面想當然處理。采購人員在采購之前必須把采購申清認真地核對一遍, 采購數(shù)量應該基于預期的需求, 而且要考慮經(jīng)濟訂貨數(shù)量。需求申請單要求的到貨日期應該滿足必要的詢價、談判、定單、運輸、收貨、檢驗、老化的時間。如果時間不足, 將增加采購成本, 應及時地提請申請者加以注意。但要使申請者關注成本的問題, 還需在制度上和教育上落實。這里, 如果技術狀態(tài)的到位, 配套清單準確無誤, 可以省去技術人員提出清單及核對的許多時間, 實際上是縮短了采購周期, 并且減少了因為疏忽造成規(guī)格型號等參數(shù)上描述的錯誤。因此, 做好技術狀態(tài)的管理對采購管理和成本控制是極為重要的。
3.2 采購訂單的準備
計劃部門應盡早將產(chǎn)品計劃通知使用部門和采購部門, 以便使用部門盡早地將訂貨周期長的物料需求提交供應部門。供應部門還應協(xié)助使用部門預測物料需求,不僅要求需求部門在填寫需求單時盡可能地采用標準化格式以及盡量少發(fā)特殊訂單, 而且應督促盡早地預測需求以避免太多的緊急訂單, 由于了解市場情況和價格趨勢, 有時為了避免供應中斷或價格上漲,供應部門會發(fā)出一些期貨訂單。這就要求采購部門把標準化采購項目的市場變化情況通知使用部門。采購部門和供應商早期參與會帶來許多信息, 從而可以削減成本,加速產(chǎn)品推向市場的速度, 給企業(yè)帶來更大的競爭優(yōu)勢。
3.3 進行市場調(diào)查, 做到貨比三家
采購員對采購的物資不可能都了解質(zhì)量、價格與供貨情況, 這就要求對市場進行調(diào)查, 當申請的物資不曾被采購過, 就需發(fā)出詢價單。標準的詢價單準備好后, 送給供應商, 當不同的供應商的報價到達采購部門受理之后, 回填在報價表中, 然后由采購部門根據(jù)價格、交貨進度等因素決定和哪個供應商做生意?，F(xiàn)在網(wǎng)絡提供了快捷的市場信息, 網(wǎng)絡的產(chǎn)品價格與真正的當?shù)貎r格會有一定的出入, 但可以作為重要的參考, 可在合同談判時使供應商感覺你了解情況, 從而取得較好的價格。引起供應商競爭, 是在買方市場條件下是降低成本十分有效的方法, 對同一種采購產(chǎn)品最好有兩家以上的供應商。
4 進行供應商的評價和選擇
采購需求、市場的詢價工作已經(jīng)完成,這時就要有采購部門主要決定廠商的選擇。供應商的選擇不是只考慮價格, 還應把交貨進度、質(zhì)量、供應商的后期服務、客觀情況進行綜合考慮。如果生產(chǎn)研制的產(chǎn)品的進度會影響到企業(yè)的聲譽和后期的長遠發(fā)展等重要事件, 就應首選進度有保證的供應商。對于復雜的、需要技術支撐和后期服務的器材, 供應商的實力則應作為重要的選擇因素。當然, 好的合作伙伴是在實際業(yè)務的交流中得出來的。供應商提供的服務可能和產(chǎn)品的特性一樣重要, 服務可能包括設計、保存記錄、運輸、儲存、處置、安裝、培訓、監(jiān)察、維修、建議以及是否愿意對文檔錯誤和誤解作出滿意的調(diào)整。有些采購者可能會把其他標準也作為評價供應商服務的一部分, 如供應商是否愿意在接到階段通知時更改訂單, 是否會對非常規(guī)請求做出熱烈的反應等, 供應商保修單保修期限長短不一, 保修單的價值主要取決于供應商的信譽和可能性, 而保修單的技術措辭不是很重要, 許多供應商在銷售價格中注明了服務費用, 而另一些供應商則自己承擔服務費用或索價低于競爭對手, 或用更完美的服務打開銷路。當然, 所有的選擇是基于產(chǎn)品質(zhì)量得以保證為基礎的。采購管理部門應當建立供應商管理檔案, 對供應商進行動態(tài)管理。
對于合同的談判、簽訂合同應注意事項也不少。由于每個公司都會盡可能保護自己的利益, 而要求準備自己準備好的訂單合同書。通常到底選用哪一方的合同文本, 取決于雙方相對實力的強弱、采購物品的特點、交易的復雜程度以及發(fā)出訂單的策略。在這方面有許多令人困惑的地方, 采購方可能隨便地在供應商派出的代表提供的訂單上簽字, 簡單地把訂單送到供應商那里, 想當然地認為訂單對供應商也有約束力。這種訂單對簽了字的采購方有約束力, 對供應商而言, 只有在其總部的負責人確認之后, 在法律上才有約束力。有時, 郵寄或寄出采購訂單后, 收到的答復不是接受函, 而是銷售訂單, 這種情況, 銷售方不是表示接受采購條件, 而是進行還盤。要對采購訂單作出確認的原因: 除了法律的原因外, 只有當采購訂單被確認接受后, 采購方才能確信在要求的日期內(nèi)供應商發(fā)貨。如果供應商不能履行合約, 采購方會威脅取消訂單或是以后可能的交易。在取得報價后, 合同談判有時也十分重要, 對于小額訂單, 一般在選取較低價格的報價后, 降價的余地不大或常常沒有。但對于大額的訂單, 則常常還可以取得一定的折扣。確定價格和采購條件可以招標、查看價格表、商務談判等不同的方式進行價格確定。訂單最好有書面形式, 它是在發(fā)生了糾紛后的依據(jù), 也是以后采購登記的依據(jù)。即使訂單是通過電話發(fā)出的, 也應補上書面訂單。
5 采購物資的管理
控制產(chǎn)品庫存水平, 要注意的問題也不少,如果能做到零庫存又能保證供應, 當然好。但就目前我國的實際情況, 在保證供貨進度的前提下,保有一定的庫存是必要的。但是哪些物料, 應保有多大的庫存量?應該是從歷史的統(tǒng)計中和對產(chǎn)品計劃的預測中及市場的訂貨情況等諸多因素綜合進考慮的。一般的保有量應以控制在3~6個月的供應量為好, 采購周期短的物資不庫存或少庫存。發(fā)放的數(shù)量應是物資生產(chǎn)的實際數(shù)量加上一定比例的余量, 對于發(fā)放用于生產(chǎn)的物料也應該進行登記管理,否則容易造成成本的流失。如果有條件, 最好對采購回來的物資進行統(tǒng)一的管理保存。用多少領多少, 超出配套范圍的, 應經(jīng)過審核后說明原因后再發(fā)放。這有利于發(fā)放后物資的管理和調(diào)劑。采購與供應管理這一領域需要制定一系列標準化運作程序以便處理日常工作。一個良好的采購體系的形成, 對于采購管理是至關重要的。如果有條件建立物資采購管理軟件系統(tǒng), 對采購的計劃管理和成本控制無疑是十分有益的。當然物資采購管理系統(tǒng)的建設也不是一件容易的事, 它需要對采購需求、采購計劃、采購合同、審核審批、收貨、檢驗、入庫、發(fā)放、報廢等各個流程進行優(yōu)化、固化。更需要領導的重視和支持。因為要改變過去的習慣也不是一件容易的事, 沒有領導的支持, 管理系統(tǒng)是不可能很好實施的。