第一章 總則
第一條 為了提高工程造價控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市場競爭中取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益，結(jié)合我公司三種經(jīng)營模式，特制定本辦法。
第二條 獨立承包的項目成本管理以獨立承包項目為核算單位?？偝邪捻椖砍杀竟芾硪钥偘椖繛楹怂銌挝?。聯(lián)營承包的項目成本管理以聯(lián)營承包項目為核算單位。
集團財務(wù)部分項目單獨列帳，項目經(jīng)理應(yīng)對其負(fù)責(zé)的工程項目內(nèi)部成本管理及經(jīng)濟效果負(fù)主要責(zé)任
第二章 成本預(yù)測與計劃
第三條 獨立項目部：工程初始，由預(yù)算員根據(jù)會審后的施工圖紙按現(xiàn)行定額編制施工圖預(yù)算，進(jìn)行工料分析，交合約審算部主任審核，經(jīng)審核通過后作為成本預(yù)控的總計劃目標(biāo)。由獨立項目部編制內(nèi)部施工預(yù)算和有關(guān)降低成本的計劃措施，并結(jié)合合同工期要求，進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任分解，落實到各管理崗位上。
總包項目部：工程初始，由項目經(jīng)理根據(jù)項目特點和管理現(xiàn)狀編制項目的管理費用預(yù)測，交合約審算部主任審核，經(jīng)審核通過后作為管理費用預(yù)控的總計劃目標(biāo)。
預(yù)控的總計劃目標(biāo)及時上報副總、總經(jīng)理。
第四條 聯(lián)營承包項目部：由項目部自行負(fù)責(zé)。
第三章獨立項目部成本控制
第五條 人工費的控制
(1)勞務(wù)作業(yè)分項均依據(jù)公司制定的《建筑安裝工程勞務(wù)承包合同》版本，由項目經(jīng)理與進(jìn)場勞務(wù)人員簽定人工費承包合同并建立內(nèi)部臺帳，將合同原件及時上報合約審算部和財務(wù)部各一份，項目部留存原件一份。人工費預(yù)算總額在1萬元以上的須簽訂用工協(xié)議，不足一萬元的零星包活或零星用工,項目部須每月25日前將費用臺帳上報合約審算部（含電子版）和財務(wù)部。
(2)人工費價格：由項目經(jīng)理根據(jù)建筑市場現(xiàn)行價格確定，并考慮工程實際和勞務(wù)隊伍的作業(yè)水平，擇優(yōu)選擇作業(yè)人員，確定合理的承包價格，并及時同上級管理者溝通。
(3)人工費支付：在工程施工過程中，項目部根據(jù)勞務(wù)作業(yè)人員實際完成的工程量和合同約定的單價、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，須由項目部核實工程量并出具工程量工作單（附工程量計算式），經(jīng)項目經(jīng)理簽字認(rèn)可后報合約審算部預(yù)算員審核，由合約審算部主任復(fù)核，復(fù)核通過后作為撥付人工費的依據(jù)。
(4)人工費結(jié)算：每個分項合同完成后，項目部根據(jù)合同約定，結(jié)算出本分項的人工費總額，須由項目部核實工程量并出具工程量結(jié)算單（附工程量計算式），經(jīng)項目經(jīng)理簽字認(rèn)可后報合約審算部預(yù)算員審核，由合約審算部主任復(fù)核，復(fù)核通過后作為結(jié)算人工費的依據(jù)。
第六條 材料費的控制
(1)原則：
a小宗材料：由項目部自行采購，并建立材料臺帳明細(xì)，每月25日前上報合約審算部（含電子版）和財務(wù)部。
b大宗材料（除甲供材外）：由項目部提供材料計劃報合約審算部復(fù)核，復(fù)核過后由集團公司統(tǒng)一采購，項目部按程序領(lǐng)料。
c甲供材料：由項目部提供材料計劃，必須認(rèn)真核算材料用量，報合約審算部預(yù)算員審核，合約審算部主任復(fù)核通過后方可報送建設(shè)方。
(2) 大宗材料進(jìn)場（除甲供材外）：材料員清點驗收，數(shù)量質(zhì)量均符合采購標(biāo)準(zhǔn)后，據(jù)實填寫材料驗收單（三聯(lián)），分別由材料員，公司財務(wù)部和供貨商各存一聯(lián)；材料員在月末將清單明細(xì)及材料驗收單上報財務(wù)部，將清單明細(xì)上報合約審算部。
(3) 甲供材料: 材料員清點驗收，數(shù)量質(zhì)量均符合標(biāo)準(zhǔn)后，方可簽收，并及時建立甲供材料臺帳，材料員須每月與建設(shè)方核對數(shù)量，并在每月25日前上報財務(wù)部和合約審算部。
(4) 物資領(lǐng)用與調(diào)撥，由集團公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，材料領(lǐng)用單須經(jīng)領(lǐng)料人、材料員兩方簽字方可有效。各項目間物資的調(diào)撥，征得項目上級管理者同意，經(jīng)項目經(jīng)理簽字同意后材料員按照正常的程序開具驗收單和領(lǐng)用單，及時調(diào)整內(nèi)部材料臺帳，材料員在月末上報財務(wù)部和合約審算部。
(5) 項目結(jié)束時，項目部及時通知財務(wù)部對工程剩余物資進(jìn)行盤點，材料員或項目經(jīng)理辦妥相關(guān)的退料手續(xù)并登記材料臺帳。對于低值易耗品，在施工的過程中要加強管理，減少損耗，并及時整理出實耗的明細(xì)費用臺帳上報財務(wù)。對于自有周轉(zhuǎn)材料，財務(wù)部按規(guī)定確定攤銷費用。項目正常施工期間項目經(jīng)理向集團公司提出的支付資金計劃（耗材，人工費）財務(wù)部按照規(guī)定執(zhí)行。
第七條 機械費的控制：
(1)項目部盡量使用公司設(shè)備，各項目部獨立核算。凡公司內(nèi)部設(shè)備無法滿足生產(chǎn)的需要，可通過公司向外單位租賃，但必須由項目經(jīng)理確定合理的租賃價格，租賃合同原件及時上報財務(wù)部和合約審算部各一份。
(2)項目部設(shè)備的維修費用和保養(yǎng)費用，財務(wù)部按規(guī)定執(zhí)行。
第八條 工器具租賃費用的控制
(1)項目部必須使用公司自有的工器具，并辦妥相關(guān)手續(xù)，公司不具備的工器具，可通過公司向外單位租賃，租賃的價格必須合理，并簽定租賃合同，合同原件上報財務(wù)部和合約審算部各一份。
(2)項目部按工程進(jìn)度及時辦妥退租手續(xù)，及時上報財務(wù)部與合約審算部。
第九條 其他費用的控制： 項目部加強現(xiàn)場管理工作，公司檢查人員對工地現(xiàn)場進(jìn)行定期或不定期的檢查，如發(fā)現(xiàn)在施工過程中材料設(shè)備使用不當(dāng)或嚴(yán)重浪費、看管不嚴(yán)等現(xiàn)象發(fā)生，及時上報集團公司，公司依據(jù)相關(guān)規(guī)定做出處罰。
第十條 工程簽證的控制
(1) 項目施工過程中，項目部應(yīng)及時做好經(jīng)濟簽證工作，及時與建設(shè)單位辦妥隱蔽工程的簽證和技術(shù)資料工作。簽證過程中及時與合約審算部溝通。
(2)項目部對各種簽證和索賠須及時辦妥并建立清單，將原件上報合約審算部存檔。
第四章 總包項目部的成本控制
第十一條 總包項目部建立費用明細(xì)臺帳，按財務(wù)部要求及時與財務(wù)部對賬。
第五章 聯(lián)營項目部的成本控制
第十二條 聯(lián)營單位（人）使用的甲供材（非聯(lián)營單位或個人購買的所有材料統(tǒng)稱）必須認(rèn)真核算材料用量，按時上報合約審算部預(yù)算員復(fù)核，經(jīng)合約審算部主任復(fù)核通過后方可上報建設(shè)方。材料員須每月25日前將實際供料明細(xì)上報合約審算部。
第六章 成本核算
第十三條 獨立項目部每月按集團財務(wù)部的要求，按照規(guī)定的上報時間及時將材料驗收單，調(diào)撥單和領(lǐng)用單上報財務(wù)部，并核對臺帳；對于已經(jīng)發(fā)生的機械費、機具租賃費等及時上報財務(wù)部，并核對臺帳；與財務(wù)核對過的臺帳及時報合約審算部有關(guān)人員，合約審算部有疑議時，三方重新核實。
第十四條 獨立項目部在主體驗收后、竣工驗收后整理出本項目實際消耗的人工費、材料、機械臺班、租賃等實際消耗的成本明細(xì)，上報財務(wù)部并與財務(wù)部對賬，由財務(wù)部核算出該獨立項目部的實際成本費用，書面上報到合約審算部和財務(wù)部，合約審算部有疑議時，三方重新核實。
第十五條 總包項目部在工程交付使用后整理出項目實際發(fā)生的各項費用明細(xì)，書面上報財務(wù)部并核對臺帳，由財務(wù)部核算出總包項目部的實際成本費用，書面上報到合約審算部和財務(wù)部，合約審算部有疑議時，三方重新核實。
第十六條 聯(lián)營項目部獨立進(jìn)行項目的成本核算。
第十七條 合約審算部每月末向上級管理者提交有關(guān)項目成本費用報告。
第七章 成本分析和考核
第十八條 項目竣工后三個月內(nèi)，由集團財務(wù)部對獨立項目部和總包項目部的成本進(jìn)行分析并書面上報集團公司。
第十九條 項目審計結(jié)束后一個月內(nèi)，由合約審算部根據(jù)獨立項目最終審定的竣工決算報告和財務(wù)部提供的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析并書面上報集團公司。
第二十條 在成本考核時（聯(lián)營項目部除外），針對獨立項目部和總包項目部成本分析資料，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，凡是出現(xiàn)實耗成本過高情況及其它明顯超出合理的市場價格，項目經(jīng)理、經(jīng)辦人要書面做出解釋匯報公司。
第二十一條 聯(lián)營項目部獨立進(jìn)行成本分析與考核。
第八章 審批流程
第二十二條 獨立項目部：項目經(jīng)理→預(yù)算員→合約審算部主任→集團副總→集團總經(jīng)理→集團董事長
總包項目部：項目經(jīng)理→合約審算部主任→集團副總→集團總經(jīng)理→集團董事長
聯(lián)營項目部：僅甲供材數(shù)量須報合約審算部審核。
施工成本管理措施
施工成本管理的關(guān)鍵在于建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理機制，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保有效履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進(jìn)行定期檢查和考核，在項目管理中對工程施工成本進(jìn)行全方位的控制與監(jiān)管。
（一）事前計劃準(zhǔn)備。
在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，選定先進(jìn)的施工方案，選擇合理的材料商和供應(yīng)商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。
1.制定施工方案和技術(shù)組織措施。
施工方案主要包括：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就不同，所需機具也不同。因此，施工方案的擇優(yōu)選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的方案。同時擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施，列入施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施的落實并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍管理。
2.組織簽訂分包合同與材料合同。
分包合同及材料合同應(yīng)通過公開招標(biāo)投標(biāo)的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進(jìn)行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復(fù)磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公平公正的原則進(jìn)行，招標(biāo)評標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應(yīng)建立分包商和材料商檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達(dá)到控制支出的目的。
3.做好項目成本計劃。
成本計劃是項目實施之前所做的施工成本管理準(zhǔn)備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本。公司應(yīng)根據(jù)施工設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚掌握自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。
（二）事中跟蹤控制。
在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計劃實施和控制，包括對材料費的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用控制等內(nèi)容。
1.節(jié)約材料成本。
（1）推行三級收料及限額領(lǐng)料。在工程施工中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)70％左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。加強材料管理的重點是對施工主要材料應(yīng)實行限額管理，即按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約獎勵，超支由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，這樣可促使施工作業(yè)隊更合理使用材料，減少浪費。推行限額管理，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)隊與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認(rèn)的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認(rèn)，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認(rèn)后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制收發(fā)料中“缺斤短兩”現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）組織材料合理進(jìn)出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場的時間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定材料的進(jìn)出場時間。因為如果進(jìn)場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放太久導(dǎo)致不能使用，需重新訂貨，增加成本：若材料進(jìn)場太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
2.節(jié)約現(xiàn)場管理費。
施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)的大小核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進(jìn)；三是促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費用支出。
（三）事后分析總結(jié)。
事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，可采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。
1.突出考核分析重點。
根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責(zé)任部門、相關(guān)科室、責(zé)任人員及施工作業(yè)隊進(jìn)行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。
2.及時進(jìn)行竣工總成本結(jié)算。
工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應(yīng)根據(jù)施工過程中的成本結(jié)算進(jìn)度等，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎罰。
3、責(zé)任施工成本管理要堅持以人為本。
要教育全體員工樹立主人翁意識，不斷提高員工愛崗敬業(yè)精神，增強企業(yè)的凝聚力。必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，增強全體員工的成本意識、責(zé)任意識和憂患意識。要緊密聯(lián)系工程進(jìn)展實際，規(guī)范責(zé)任施工成本管理制度，合理配置資金，調(diào)動各方面節(jié)約施工的積極性。
目前我國正處于大力推廣工程量清單計價的初期，多數(shù)施工單位尚未建立和完善自己的價格測控體系，市場仍有諸多不完善和不成熟的客觀現(xiàn)實。在這種條件下企業(yè)如何盡快建立和完善滿足市場需求的自我價格確定體系和標(biāo)準(zhǔn)，是一項很重要的工作。企業(yè)要滿足市場開放需要，應(yīng)當(dāng)從改進(jìn)成本管理入手，逐步形成自己的施工計價依據(jù)和定價標(biāo)準(zhǔn)，同時要正確掌握“工程量清單計價”不規(guī)定人工、材料、機械消耗量的特征，使用好計價規(guī)范為企業(yè)參與市場競爭提供的空間，結(jié)合自身的管理實力、裝備能力、生產(chǎn)效率和消耗水平自主報價，達(dá)到在預(yù)期利潤不減少時降低報價，在合理報價不變時提高項目的預(yù)期收益。
（1）進(jìn)行合同交底，使項目經(jīng)理部全面了解投標(biāo)報報價（綜合單價、合價）、合同談判、合同簽訂過程中
的情況，同時，投標(biāo)單位應(yīng)將合同協(xié)議書、投標(biāo)書、合同專用條款、通用條款、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)價的工程量清單移交給項目經(jīng)理部。
（2）項目經(jīng)理部應(yīng)認(rèn)真研讀合同文件，對設(shè)計圖紙進(jìn)行會審，對合同協(xié)議、合同條款、技術(shù)規(guī)范進(jìn)行精讀，結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進(jìn)行預(yù)測，對項目的成本趨勢做到心中有數(shù)。
（3）企業(yè)根據(jù)項目編制的實施性組織設(shè)計、材料的市場單價以及項目的資源配置編制并下達(dá)標(biāo)后預(yù)算；項目經(jīng)理部根據(jù)標(biāo)后預(yù)算核定的成本控制指標(biāo)，預(yù)測項目的階段性目標(biāo)，編制項目的成本計劃，并將成本控制指標(biāo)和成本控制責(zé)任分解到部門班組和個人，做到每個部門有責(zé)任，人人肩上有擔(dān)子。
（4）制定先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案。施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選
擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，發(fā)生的費用也會不同。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。
（5）落實技術(shù)組織措施。落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，
是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。一般情況下，項目應(yīng)在開工這前根據(jù)工程情況制定技術(shù)組織措施。
（6）組織均衡施工，加快施工進(jìn)度。凡是按時間計算的成本費用，如項目管理人員的工資和辦公費、現(xiàn)場
臨時設(shè)施費和水電費、以及施工機械和周轉(zhuǎn)設(shè)備的租賃費等，在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。
（7）降低材料成本。材料成本在整個項目成本中的比重最大，一般可達(dá)70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本項目（如人工費、機械費等）出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，應(yīng)做好材料的采購計劃，采取招標(biāo)采購的形式，降低材料的采購單價。同時，做好混合料配合比的優(yōu)化設(shè)計，加細(xì)施工過程控制，降低各類材料的生產(chǎn)消耗量和不必要的損耗。
（8）加強對人的管理，人是生產(chǎn)中最活躍的因素，要合理安排，防止窩工，要建立科學(xué)的獎罰制度，提高
人員的積極性，提高工作質(zhì)量。
（9）提高機械利用率和完好率。機械費用一般占到工程成本的20%左右。項目對機械成本控制的關(guān)鍵是提高機械設(shè)備的完好率和利用率。同時，應(yīng)建立單機核算制度，明確和量化機械成本的控制指標(biāo)和控制責(zé)任，并落實到部門和個人。
1 abc分析法簡介
abc分析法又稱巴累托分析法、abc分類管理法、重點管理法等。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進(jìn)行分類、排隊，分清重點和一般，以有區(qū)別地實施管理的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成a、b、c三類，所以稱為abc分析法。
在施工成本控制中，我們可以利用abc分析法分析影響施工成本的主要因素、采取相應(yīng)的對策，例如，我們列出影響施工成本的因素包括施工方案、材料費、施工進(jìn)度、人員因素等。我們以縱軸表示由于前幾項因素造成的成本增加的累計百分?jǐn)?shù)，橫軸按造成成本增加概率的多少，從大到小順序排列影響施工成本的各個因素。這樣我們就可以很容易地將影響施工成本的因素分為a類，b類和c類因素。假設(shè)通過分析發(fā)現(xiàn)某項費用是造成施工成本增加的的a類因素，那么我們就應(yīng)該采取相應(yīng)措施，對此項費用進(jìn)行嚴(yán)格控制，解決好這個問題，就可以把施工成本增加的概率降低很多。
2 采用abc分析法對施工成本控制進(jìn)行分析
abc法大致可以分3個步驟：
2.1 收集數(shù)據(jù) 針對不同的對象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總，并且編制abc分析表。建筑工程施工中各項目所占施工成本百分比如下表：
說明：本數(shù)據(jù)為經(jīng)驗值，具有普遍性，個別工程請個別對待。
2.2 繪制abc分析圖。
2.3 確定控制施工成本方法 有上圖、表不難看出，建筑工程施工中材料費占施工總成本的70%左右，對成本控制影響的概率最大，屬于a類因素；施工方法、施工進(jìn)度占施工總成本的20%左右，對成本控制影響的概率較大，屬于b類因素；管理、人員素質(zhì)、成本意識等占施工總成本的10%左右，對成本控制影響的概率較小，為c類因素，因此要控制建筑工程施工成本，首先要控制材料費；其次為施工方法、施工進(jìn)度；最后為管理、人員素質(zhì)、成本意識等。
3 控制建筑工程施工成本措施
3.1 控制材料費 材料費占建筑工程的造價比例一般在70％左右，嚴(yán)格控制材料費用是降低工程成本的最重要的途徑，其成本控制主要有以下三種途徑。
3.1.1 降低采購成本 為了管理好材料采購，施工企業(yè)可以專門成立了“物流中心”，對施工中所用的材料進(jìn)行集中采購。每個項目部的材料員屬于“物流中心”安排。對于大宗材料，如鋼筋、鋼材、水泥、模板等材料等實行招投標(biāo)形式進(jìn)行采購，努力做到貨比三家，這樣就能在很大程度上降低采購材料成本，也就能做到降低施工成本。
3.1.2 減少消耗成本 項目部對于材料的消耗也必須進(jìn)行嚴(yán)格管理，每個班組實行限額用料，在合同中明確其所使用到的材料合理的損耗是多少，一般這個損耗是定額損耗的70%，超過部分要施工班組自己承擔(dān)，結(jié)算時候在工程款扣除。施工班組領(lǐng)料時候需要施工員簽字，同時施工員同預(yù)算員、材料部門密切配合，準(zhǔn)確計算施工班組的材料用量，及時提醒班組注意節(jié)約。這些措施都能有效減少消耗成本，從而降低了施工成本。
3.1.3 加強對收料員的管理 一般項目部只配備1名收料員，為了加強對收料員的管理，每個項目部配備收料員2名，并且每個月材料員調(diào)換一次，同時其他管理人員注意監(jiān)督材料員。
例如某項目部由于當(dāng)時人手不夠，只用了一個收料員，在結(jié)構(gòu)階段由于都是商品砼和鋼筋，都需要地磅過秤，并且管理人員較多，材料員就無機可乘，如實的記錄材料收發(fā)情況。到了裝飾階段，總施工員等一些人員調(diào)離到別的工地，相應(yīng)監(jiān)督將少，于是收料員在收水泥過程中不用地磅過秤，為牟取私利采取少收多報的方式。后來施工班組發(fā)現(xiàn)水泥使用數(shù)量不對（限額用料的方法其了作用，由于使用量超過額定數(shù)量要自己承擔(dān)，施工班組對自己所用材料數(shù)量很關(guān)心），于是向項目部匯報，終于在水泥進(jìn)場時發(fā)現(xiàn)了問題所在，是由于收料員在收料時，把只裝了8噸水泥的12噸的車按12噸水泥收料。這就是只有1名收料員收料時容易出現(xiàn)的弊端，但是如果有2名收料員同時進(jìn)行收料，就能有效的杜絕此類問題的發(fā)生。
3.2 制定合理的施工方案、控制施工進(jìn)度 編制合理的施工組織設(shè)計、制定科學(xué)的施工技術(shù)方案、控制施工進(jìn)度，使質(zhì)量與施工成本能達(dá)到最佳的平衡點，這才是實現(xiàn)施工項目成本控制的關(guān)鍵所在。對工程項目來說，質(zhì)量、工期和效益這三者是矛盾的統(tǒng)一體。質(zhì)量是前提，是施工企業(yè)立于不敗之地的決定因素，但工期和效益也不可忽視。如果施工企業(yè)只為了刻意追求質(zhì)量，不顧及工期和效益，施工企業(yè)也必定會因增加施工成本，造成缺少資金對項目進(jìn)行追加，最終導(dǎo)致施工企業(yè)破產(chǎn)。因此在制定一個工程項目的施工方案時，對工程項目成本管理做出預(yù)測與計劃，做出科學(xué)的可行性分析和經(jīng)濟分析，為以后的成本控制做好前提保障。
例如某施工企業(yè)所承擔(dān)的大型廠房建設(shè)，由于種種原因?qū)е率┕て谕虾筮M(jìn)入冬季，業(yè)主單位要求次年3月底完工，由于冬季施工溫度較低，但為了搶工期，該施工企業(yè)在春節(jié)期間高薪留下民工繼續(xù)施工，還動員企業(yè)全體施工人員節(jié)假日不休息參加工程施工，結(jié)果雖然廠房提前竣工，但為此而加大了人工費、冬施措施費投入，加大了施工成本。相反另一個建設(shè)廠房的施工企業(yè)，采取春節(jié)放假的措施，雖然工程進(jìn)度稍慢，但也保證了3月底前完成施工任務(wù)，從技術(shù)及經(jīng)濟方面考慮，都達(dá)到了業(yè)主要求的質(zhì)量。該項目部就減少了大量的節(jié)假日開支和冬季施費用，從而降低了施工成本。相比之下不難看出：編制合理的施工組織設(shè)計、制定科學(xué)的施工技術(shù)方案、控制施工進(jìn)度，是實現(xiàn)項目成本控制的重要條件。
3.3 增強成本意識 因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，施工企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認(rèn)識程度差距仍然較大。例如作業(yè)層對成本管理的意識不強，作業(yè)層只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門脫節(jié)，導(dǎo)致有預(yù)算沒有核算，從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。在項目成本控制中，企業(yè)級管成本控制哪方面，項目部管成本控制哪方面，責(zé)任不明確，工作不到位，財務(wù)、材料、經(jīng)營、預(yù)算等部門工作脫節(jié)，大部分無項目經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。因此必須要增強成本意識，在只有在意識上增強，才能使成本控制落在實處。
3.4 提高人員素質(zhì) 企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。對于工民建項目，人員流動較大，施工人員都有一種臨時觀念，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，所以干活敷衍了事，導(dǎo)致工作質(zhì)量低下、施工成本較高的現(xiàn)象比較普遍。加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責(zé)任心也難以到位，成本控制工作更加困難。因此必須提高人員素質(zhì)，具有施工管理和組織經(jīng)驗的人員提升其成本管理能力和文化水平及專業(yè)理論知識水平；將具有理論知識水平的大學(xué)生，增加其現(xiàn)場施工經(jīng)驗，使其成為具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才，這樣才能有效的控制施工成本。
4 結(jié)語
工民建施工企業(yè)工程成本控制不僅需要項目管理層控制好材料費用、制定合理的施工方案、控制施工進(jìn)度，同時也需要企業(yè)增強成本意識，提高人員素質(zhì)。工程施工成本的控制方法要靈活應(yīng)用，因地因時制宜，不同的規(guī)模、不同的施工環(huán)境，要采用相應(yīng)成本控制方法。只有進(jìn)行全面、深入、細(xì)致的工作，才能切實的搞好工民建施工企業(yè)工程成本的管理與控制，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。