根據(jù)《enr》(美國《新聞工程紀(jì)錄》)的統(tǒng)計報告，目前我國公司進(jìn)入《enr》 全球最大225家國際承包商排名的有近40家，但是除了極個別的公司外，基本靠價格競爭取勝。在亞洲和歐美市場從事國際工程承包業(yè)務(wù)的公司絕大部分為發(fā)達(dá)國家的國際承包企業(yè)，這些企業(yè)相對中國企業(yè)的突出特點是：有一支項目管理技術(shù)高的、it型的項目人才隊伍。這支隊伍人數(shù)少，能力強，對一般的管理人員和技術(shù)人員采取少量屬地化，就能完成一個很大的工程。
目前我國的項目管理和it結(jié)合要比國際落后20年，從工程技術(shù)來看，特別是詳細(xì)設(shè)計的技術(shù)和施工的技術(shù)，中國不比外國差，甚至超過國外，但是我們?nèi)狈＠夹g(shù)的開拓和壟斷、管理技術(shù)和it技術(shù)的結(jié)合。中國it技術(shù)的貧窮，是普遍存在的問題。
一、中國對外承包工程企業(yè)面臨的典型問題
1、采購問題
在發(fā)展中國家，用國內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)，解決業(yè)主的項目問題以后，典型的問題是采購管理問題。
問題一：業(yè)主工程所需設(shè)備、材料、部件由承包商采購，承包商采購和采購過程管理的浪費很大。有時企業(yè)在考慮到其它可能發(fā)生的變更因素后，往往加大一些科目的采購數(shù)量，這給企業(yè)的人財物配合帶來一定的變數(shù)，同時對成本控制產(chǎn)生一定的影響，如水泥應(yīng)要1噸，為保險購1.1噸;
問題二：物資采購過程中的檢查、檢驗、測量和實驗管理，造成的效益損失較大。這應(yīng)在加工、制造、出廠、包裝的過程中隨時報告給承包商和業(yè)主檢測;
問題三：對于一些特殊專業(yè)的項目，設(shè)備采購的工作難度非常大，特別是一些初次到國外施工的企業(yè)，經(jīng)常發(fā)生不知道到哪里訂貨的事情，沒有建立采購短名單的信息渠道，包括采購供應(yīng)制造商的加工工藝、裝備能力、制造能力、檢驗資質(zhì)以及以往業(yè)績。
2、運輸問題
統(tǒng)計資料表明，設(shè)備、材料和部件的運輸費用已占購置費用的10%以上，國內(nèi)總承包商亟需提高管理水平。
問題一：為了按時得到抵達(dá)現(xiàn)場的雇主工程的設(shè)備、材料和部件的應(yīng)收貨款，必須建立與船運公司的保函合作關(guān)系，取得清潔的船運單據(jù)。不能按時、全額地拿到應(yīng)收款是國內(nèi)公司普遍存在的問題;
問題二：在運輸方式、運輸工具的租賃方式等方面，行業(yè)內(nèi)普遍采用租輪運輸方式，費用相對偏高，承包商應(yīng)通過優(yōu)化管理盡量采用費用較低的班輪運輸;
問題三：大件運輸(超長、超寬、超重、超高)計劃不好造成損失要索賠，有可能設(shè)備100萬而這些運輸費用要1000萬，如計劃不好會產(chǎn)生滯港費、壓艙費，以及河運中轉(zhuǎn)相應(yīng)的運輸措施和公共機構(gòu)影響所發(fā)生的費用等，如由于湖泊干旱而造成的損失，包括海關(guān)等軟工作的費用。
因此，正確地選擇安全、快速、經(jīng)濟(jì)的運輸方式關(guān)系到工程成本、工程進(jìn)度、物資質(zhì)量等多方面的問題。
3、項目管理問題
epc項目缺乏項目范圍和項目系統(tǒng)的管理，原因是對工藝設(shè)計過程的分析和項目管理的分析不夠，結(jié)果造成分項工程的范圍和能力過大或過小，利潤降低，風(fēng)險增加。
目前還沒有將it技術(shù)、國際項目管理軟件和項目管理流程構(gòu)成一個有機結(jié)合的信息系統(tǒng)，沒有形成網(wǎng)絡(luò)效益、反饋效益和管理知識共享的效益，造成效率低下、速度特慢，總部如想了解工程情況主要靠出差、聽匯報，靠人為的思維判斷。這不僅對中國分包商的控制不行(設(shè)計，施工，機械等分包商控制不足)，而且對內(nèi)部也缺乏控制，因此而造成不可預(yù)見的風(fēng)險大，使預(yù)計的效益和實際的效益差距很大。
4、組織和流程問題
我國對外承包領(lǐng)域的公司在組織和業(yè)務(wù)流程上普遍存在以下問題。
問題一：管理不成系統(tǒng)，it不成系統(tǒng)，分工盡管很細(xì)，但是數(shù)據(jù)、條件、資料、文件等信息不能在短時間內(nèi)共享、共用，沒有和it技術(shù)相結(jié)合，所以減員并未增效，甚至還要增員。出現(xiàn)問題后互相推諉，逃避責(zé)任，使效率降低;
問題二：矩陣式的管理基礎(chǔ)，一靠管理制度，二靠it網(wǎng)絡(luò)快速和共享手段，這樣才能大幅度提高經(jīng)濟(jì)效益，如外國在國內(nèi)承包的項目往往來1~幾十個人即可，所以中國在某些方面的價格優(yōu)勢已逐漸丟失;
問題三：承包業(yè)務(wù)流程的前期工作不仔細(xì)，計劃、方案、環(huán)節(jié)、措施描述得相對國外公司不夠細(xì)致，對未來的風(fēng)險也不能作出較明確的分析;
問題四：對國內(nèi)外分包商的控制不利，如對勘察、設(shè)計、供應(yīng)制造、施工、機械試車和投料試車等分包商控制不利。
5、輔助決策支持問題
由于我國的對外承包工程企業(yè)在激烈的國際競爭中不
能將項目管理流程和it技術(shù)相結(jié)合，大大影響了投標(biāo)的速度和競爭力，以及工程項目管理的質(zhì)量控制、成本控制、工程控制，影響了決策的質(zhì)量。如果用it，可進(jìn)行有效的遠(yuǎn)程控制和決策，如“s”曲線，可以大大降低總部對海外項目部的管理成本，提高管理效率。
二、國際上領(lǐng)先企業(yè)的管理模式和信息技術(shù)解決方案
1、采購和物質(zhì)管理
項目采購管理包括方面很多，承包商特別要關(guān)注的是雇主的關(guān)鍵要求，如加工圖紙的要求、加工母材的要求、加工工藝過程的要求、最終出廠前的檢驗實驗要求等，所以承包商必須對上述采購活動進(jìn)行嚴(yán)格管理，委派監(jiān)制人員，否則雇主會拒收、拒付。
一些公司的軟件和網(wǎng)絡(luò)解決方案始于項目管理和代表了雇主關(guān)鍵要求的合作申請書，它們也提供包括投標(biāo)邀請書和報價申請在內(nèi)的采購內(nèi)容，旨在方便采購進(jìn)程，而并不試圖改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?，包括?br>
(1)在報價申請中引入材料清單;
(2)帶專門產(chǎn)品的樣圖，同時跟蹤樣圖的最新版本以及一攬子投標(biāo)報價的最新進(jìn)展;
(3)進(jìn)行詳盡的的投標(biāo)分析，運用坐標(biāo)網(wǎng)格便于進(jìn)行“蘋果對蘋果”式的比較;
(4)自動向中標(biāo)者發(fā)出采購定單。
美國materia link公司使用報價申請程序以便于賣主上載他們所提供產(chǎn)品的設(shè)計詳圖和規(guī)格明細(xì)。當(dāng)重新審視報價單時，賣主可以同時對出價進(jìn)行評估，決定較低的價格對于剩余產(chǎn)品是否物有所值。
國際工程承包企業(yè)的海外項目資源來源復(fù)雜，變動頻繁，并牽涉到很多國家和地區(qū)，使得如何管理好這些資源、使其最大效率地得到利用成了項目管理的重中之重。利用信息技術(shù)可以化難為易，快速地給任務(wù)分配資源并準(zhǔn)確地跟蹤、控制資源使用狀況。利用信息技術(shù)進(jìn)行資源的計算機化管理，可在項目執(zhí)行的過程中跟蹤所有資源的使用情況。信息技術(shù)在物質(zhì)管理方面的應(yīng)用主要有：
(1)供應(yīng)商、物料分類設(shè)置管理。
(2)采購計劃、采購預(yù)算、采購周期，精心規(guī)劃物料采購。
(3)采購單、收貨單、退貨單，嚴(yán)格控制物料的質(zhì)與量。
(4)采購跟蹤從供應(yīng)商、物料多角度，分析采購匯總、明細(xì)數(shù)。
(5)物資分類、倉庫維護(hù)、領(lǐng)料類型、出入庫設(shè)置，是全面管理項目物資的基礎(chǔ)。
(6)入庫、出庫、領(lǐng)料、退料，記錄每一筆物資的來龍去脈。
(7)大型設(shè)備制定安裝計劃，設(shè)備安裝單記錄安裝過程。
(8)物資總帳、日記帳、庫存帳，提供標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息。
2、運輸管理
一般情況而言，對運輸方式的選擇應(yīng)從以下四方面考慮：
(1)根據(jù)運輸條件選擇;
(2)根據(jù)運輸路線選擇;
(3)根據(jù)運輸時間選擇;
(4)對報關(guān)要求的考慮。
國際大公司的運輸管理普遍采用信息技術(shù)來優(yōu)化物質(zhì)運輸，在運輸條件、路線、時間和報關(guān)要求方面進(jìn)行權(quán)衡，對貨物的在途狀況進(jìn)行跟蹤。
3、項目管理
及時做好合同管理、項目計劃、項目進(jìn)度和質(zhì)量管理，進(jìn)行項目的成本控制，對總承包商來說至關(guān)重要。
(1)籌劃與進(jìn)度管理
大多數(shù)國際工程項目都具有規(guī)模大、工期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，隨著計算機工具的廣泛應(yīng)用，項目的進(jìn)度計劃管理邁入了新的階段，信息技術(shù)在這些方面表現(xiàn)非凡。它提供了簡單且方便的優(yōu)化進(jìn)度計劃的管理手段，使項目管理人員可以高效地處理這些變化，大幅度地減輕計劃編制評審人員的重復(fù)性勞動，短縮進(jìn)度計劃的更新周期。內(nèi)容包括：
* 子項目、任務(wù)無限制多級劃分;
* 自動計算作業(yè)進(jìn)度，標(biāo)識關(guān)鍵路徑;
* 網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、pert，多角度表現(xiàn)項目/任務(wù)邏輯關(guān)系;
* 支持完成——開始、開始——開始、開始-——完成、完成——完成這四種作業(yè)的邏輯關(guān)系;
* 項目之間、項目內(nèi)部的資源平衡與優(yōu)化;
* 時間單位可為天、周、月，工作日歷自由設(shè)定;
* 物資、設(shè)備、費用、人工計劃與反饋。
(2)質(zhì)量管理
包括：
* 技術(shù)指標(biāo)管理、質(zhì)量管理規(guī)劃，確保項目質(zhì)量，達(dá)到預(yù)期目標(biāo);
* 建立技術(shù)評價指標(biāo)體系和質(zhì)量評價指標(biāo)體系，提供質(zhì)量管理基礎(chǔ);
* 交付成
果技術(shù)報告、交付成果質(zhì)量報告、任務(wù)技術(shù)報告、任務(wù)質(zhì)量報告，全面反映、控制項目技術(shù)和質(zhì)量;
* 項目評審驗收報告，對項目質(zhì)量最后把關(guān)。
(3)合同文檔
包括：
* 合同、文檔任意分類;
* 保存合同原件及關(guān)鍵數(shù)據(jù)，快速檢索、匯總;
* 資金支付計劃、實物交付計劃;
* 合同變更、索賠。
(4)成本和資金管理
隨著計算機的廣泛運用，運用計算機進(jìn)行項目成本管理正在被業(yè)界逐步認(rèn)同。信息技術(shù)在這個方面進(jìn)行了有益的探索，很好地體現(xiàn)了成本管理的基本方法。
通過項目摘要報表、視圖、項目成本統(tǒng)計表等，查看項目的計劃和當(dāng)前成本、比較基準(zhǔn)成本、實際成本和剩余成本，了解項目是否會超出總預(yù)算。
* 按任務(wù)、資源和分配來核查項目的成本和差異，以便了解何時何處的成本會超出或低于預(yù)算;
* 通過應(yīng)用信息技術(shù)的“成本超過預(yù)算”篩選器，可快速找出成本超出預(yù)算的單項或資源分配;
* 使用“盈余分析”表分析成本。將成本保存為預(yù)算之后，可以將某一任務(wù)目前的實際進(jìn)度與預(yù)期進(jìn)度進(jìn)行比較，同時參照任務(wù)的進(jìn)度跟蹤現(xiàn)金流量，從而了解在項目完成之前是否會將資金用完;
* 投資計劃、投資清單、資金收入單，詳細(xì)跟蹤、記錄投資數(shù)據(jù);
* 資金支出單跟蹤相關(guān)合同，記載支出金額、類型和支付方式;
* 資金流量、收支計劃、資金月(年、季)報。
(5)評估分析
* 采用運籌學(xué)原理，量化分析項目按進(jìn)度計劃和預(yù)算成本完成的百分比;
* 樂觀值、悲觀值、最可能值、希望值等專家經(jīng)驗提供分析基礎(chǔ);
* 直方圖、曲線圖直觀顯示項目時間、成本風(fēng)險;
* 使用國際標(biāo)準(zhǔn)的evms理論，分析成本、進(jìn)度及與計劃的差異;
* 計劃預(yù)算成本、實際預(yù)算成本、實際完成成本、成本偏差、進(jìn)度偏差及綜合指數(shù);
* 多種數(shù)學(xué)模型分析、預(yù)測項目完工數(shù)據(jù);
4、組織和流程
國際上通行的做法是建立以雇主項目的建成和合同為中心的管理流程。這意味著項目業(yè)主、總承包商、分包商簽定合同后，一切權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系都按照合同的規(guī)定進(jìn)行，設(shè)計進(jìn)度、采購進(jìn)度、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量也由合同來進(jìn)行保證。
5、輔助決策支持
* 從宏觀到微觀，從靜態(tài)到動態(tài)，為不同層次的項目領(lǐng)導(dǎo)量身定制的決策圖表;
* 多種圖形拆分、組合，從時間、資金、資源、物資各個角度體現(xiàn)項目的綜合進(jìn)度;
* 成本超支、進(jìn)度滯后、資金拖欠等重大問題預(yù)警;
* 項目開工、里程碑事件、任務(wù)竣工等重大工作預(yù)報;
* 甘特圖、進(jìn)度圖令進(jìn)度情況一目了然;
* 投資額、計劃工期、工時進(jìn)度、工程量、產(chǎn)值、完成量跟蹤查詢;
* 資源使用計劃、數(shù)量、成本跟蹤查詢;
* 本期/累計物資的采購、收入、支出、庫存查詢分析;
* 資金收入、支出、結(jié)存分析圖。
綜上所述，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的差距在于，發(fā)達(dá)國家的國際承包企業(yè)充分利用了網(wǎng)絡(luò)的效益、反饋效益、風(fēng)險快速決策管理效益、國際采購效益和提供了服務(wù)效益等，簡而言之，他們采用用了現(xiàn)代的項目管理和現(xiàn)代的it技術(shù)相結(jié)合的方式。特別是國外承包企業(yè)不僅具有上述能力，還具有融資能力，他們有廣泛的融資渠道，有廣泛的與融資單位建立it融資的聯(lián)系渠道，所以說，他們能拿到融資貸款項目、bot項目、boo項目、boot項目等，大大提高了國際競爭力，提高了為客戶服務(wù)的能力，降低了項目成本，提高了效率，特別是國際競爭的效率。所以他們具有資本積累，用資本來發(fā)展、開拓他們的專利技術(shù)合作渠道，擴(kuò)大他們的項目市場競爭份額。
在日趨激烈的市場競爭中，國內(nèi)企業(yè)若能通過借鑒國外優(yōu)秀經(jīng)驗，將現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念與it技術(shù)相結(jié)合，充分利用網(wǎng)絡(luò)效益、反饋效益、風(fēng)險快速決策管理效益等等，排除困擾，解決難題，無疑是幫助企業(yè)提高競爭能力的最佳途徑。