項目管理的七種模式
項目管理的七種模式為：
工程項目管理模式一、dbb模式
即設計-招標-建造(design-bid-build)模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式thldl.org.cn。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(fidic)合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目——魯布革水電站工程實行的就是這種模式。pgmp.mypm.net
該模式的優(yōu)點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長;業(yè)主管理費用較高，前期投入大;變更時容易引起較多索賠。
工程項目管理模式二、cm模式
即建設-管理(construction-management)模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的cm單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、cm單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，cm單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。cm模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。
工程項目管理模式三、dbm模式
即設計-建造模式(design-buildmethod)，就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計─建造承包商聯(lián)系。
工程項目管理模式四、bot模式
即建造-運營-移交(build-operate-transfer)模式。bot模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。bot方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經濟實力(大財團)，資格預審及招投標程序復雜。
工程項目管理模式五、pmc模式
即項目承包(projectmanagementcontractor)模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于pmc承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此pmc模式具有較大的靈活性。總體而言，pmc有三種基本應用模式：
1、業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托pmc承包商進行工程項目管理。
2、業(yè)主與pmc承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由pmc承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。
3、業(yè)主與pmc承包商簽訂項目管理合同，由pmc承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。
工程項目管理模式六、epc模式
即設計-采購-建造(engineering-procurement-construction)模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。在epc模式中，engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在epc模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由epc承包單位來完成;業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程;承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險;一般采用總價合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在epc標準合同條件中規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。epc合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。
工程項目管理模式七、partnering模式
即合伙(partnering)模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種工程項目管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規(guī)定。