1、傳統(tǒng)的成本控制方法和存在的問題
當(dāng)前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當(dāng)月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標(biāo)是否完成，
在大多數(shù)人看來，建筑工地相對于工廠車間來說就是臟、亂、差，要想把工地上的所有人員、材料與機械的消耗量快速準(zhǔn)確地計算清楚，根本不可能，也不現(xiàn)實，這種管理習(xí)慣也使得項目部人員的成本責(zé)任無法明確，同時也無法精確評估；這種管理習(xí)慣也使得項目中出現(xiàn)的成本超額的原因不能即時發(fā)現(xiàn)與解決。
2、成本控制即時代的定義及施工中的成本控制
2.1 成本控制的即時化
成本控制的即時化就是通過現(xiàn)場施工管理人員每天記錄當(dāng)天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過項目經(jīng)理、值班調(diào)度人員或者交接班人員的抽檢合格，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標(biāo)是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。成本控制的即時化，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標(biāo)創(chuàng)造條件。
圖2表示了在即時化成本控制與月度成本控制兩種方法下的成本數(shù)據(jù)變化曲線，從中可以看出即時化成本控制相對于月度成本控制，由于采用了即時發(fā)現(xiàn)問題，即時糾正的措施，實際成本相對于計劃成本的波動小，在工程完工后，cv可以達到收支平衡狀態(tài)。
2.2 施工中的成本控制
2.2.1 人工費控制
主要從用工數(shù)量方面進行控制。通過改善勞動組織、減少窩工浪費、實行合理的獎懲制度、加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作、加強勞動紀(jì)律、壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工、控制非生產(chǎn)人員比例等來最大限度地減少不必要的用工。
第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定比例（一般為5%-10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費
2.2.2 材料成本控制
主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等力面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源包括材料用量控制和材料價格控制兩力面。
材料用量的控制包括：（1）堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。（2）改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。（3）在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。（4）認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平。（5）加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗
材料價格控制包括：（1）買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；（2）運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸力法，以降低運輸成本；（3）考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.2.3 機械費控制
主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。
2.2.4 管理費用控制
項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴格控制。
3、成本控制即時化的實現(xiàn)
3.1 分割工程成本，優(yōu)化項目資源配置
項目資源配置直接關(guān)系到成本控制的方法及程度，對于當(dāng)前許多國有控股的大型施工企業(yè)來說，工程成本構(gòu)成基本上是分包成本和施工隊成本，而企業(yè)的主要經(jīng)濟效益源泉在于控制分包成本，施工隊成本往往很難創(chuàng)造經(jīng)濟效益。二者的構(gòu)成比例如何，項目成本如何劃分，這是關(guān)系企業(yè)成本控制的關(guān)鍵問題。
在現(xiàn)行法律法規(guī)的框架內(nèi)，合理合法地進行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，無疑會使企業(yè)盈利的可能性大大提高，但就日前我國的現(xiàn)狀，這項工作小是無限制地進行的。隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型，施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化，不但需要經(jīng)歷招標(biāo)投標(biāo)的激烈競爭，而且施工中一系列經(jīng)濟活動也都有相應(yīng)的法律或法規(guī)進行規(guī)范，企業(yè)必須在法律體系允許的范圍內(nèi)的合法活動刁能受到法律的保護《建筑法》、《合同法》等適用于建筑施工領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)，明確規(guī)定我國的工程實行有條件分包，即：
一是必須經(jīng)業(yè)主同意，二是不屬于工程的關(guān)鍵部位。在這一約束條件下，施工企業(yè)的自由空間只有對外選用勞務(wù)分包。在整個項目成本中，減少高成本的人力、物力資源的投入，提高低成本、低風(fēng)險的資源投入的比例，從而達到資源配置的優(yōu)化，確保企業(yè)利潤的實現(xiàn)隨著我國加入wto，建筑市場逐步放開，我們也要借鑒發(fā)達國家的大量采用工程分包的成本管理力式，使企業(yè)最終向管理型、技術(shù)型發(fā)展。
3.2 制定成本計劃，實行成本動態(tài)控制
在完成分包成本和責(zé)任成本分割并初步確定了兩部分成本后，要制定出總成本計劃，總成本計劃除涵蓋分包成本和責(zé)任成本外，還要考慮項目的現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費、稅金等因素?？偝杀居媱澐譃閮刹糠郑邯?br>
項目不可控成本：指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分；
項目可控成本：總成本計劃中除了不可控成本以外的部成本，如分包成本、責(zé)任成本、現(xiàn)場經(jīng)費等。
可控成本是成本控制的重點，可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上制定的，隨著工程的進展，必然會發(fā)生如施工力案改進、工程量改變、地材價格上漲等因素變化，因此對于成本計劃要進行適時調(diào)整，以保證成本計劃的指導(dǎo)性和控制性，在調(diào)整的同時要注意分析不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。