一、項目控制概述
項目控制是在項目進行過程中，制定控制目標，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。
工程項目總承包是國際大型工程公司的主要贏利手段。對于一個國際型工程公司而言，其優(yōu)勢就在于它的綜合管理能力，這是項目取得收益的基礎。工程公司的項目管理能力主要體現(xiàn)在項目控制的水平上，通過項目控制保證各項目標的實現(xiàn)。poweron 正是滿足該需要的真正的符合工程項目總承包和施工企業(yè)應運而生的。針對epc總承包和施工企業(yè)我們有著先進的費用管理方法。
費用控制是項目控制最重要的崗位之一。我們這里所說的費用控制并不是國內(nèi)通常所說的費用計算，如工程（預）結(jié)算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制，包括對設計、采購和施工各個階段的各項費用內(nèi)容制定控制基準，進行動態(tài)監(jiān)控。poweron通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎上達到工程公司的利益最大化，其費用內(nèi)容主要包括；項目的設計方案對項目費用的影響，施工招投標管理，工程合同管理，進度款申請，項目采購招標控制，設備材料的投入，項目人力的投入，變更管理，各項費用歸集等。
設計及采購階段是對項目的費用影響最大的兩個階段，設計方案的選擇及設備的選型，材料的采購將影響到項目投資的80％以上，因此，poweron對這兩個階段的費用控制尤為看重，通過費用工作表的方式實現(xiàn)了費用的總量控制，而不僅僅是簡單的對施工費用的控制。
二、目前國內(nèi)的項目費用控制
1、目前項目控制模式
我國目前的總承包工程建設模式主要是實行項目經(jīng)理負責制，國內(nèi)的項目控制模式主要是在項目經(jīng)理統(tǒng)一領導下，圍繞質(zhì)量、進度和費用所進行的統(tǒng)籌控制，已形成了初步的控制體系，在一定意義上說正在向國外工程公司先進的項目控制模式進行過渡。
2、國內(nèi)費用控制與國外的差距
雖然我國的項目費用控制體系已經(jīng)初步形成，但與國際通行的控制體系還有很大差距，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
（1）各階段費用控制脫節(jié)
項目進展包括設計、采購、施工和開車四個階段。由于我國實行的總承包項目較少，造成目前的項目費用控制基本上是分階段進行的，項目費用控制側(cè)重于對施工階段進行控制，其他幾個階段的控制未充分結(jié)合起來。因此在設計和采購方面的控制還不夠，而這兩個階段恰恰是對項目費用影響最大的階段。因此今后要加強對這兩個階段的費用控制，同時也應注意幾個階段費用控制的結(jié)合。
（2）費用控制未做到科學化和系統(tǒng)化
首先，項目是一個系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu)化必須服從整個系統(tǒng)的優(yōu)化。項目的局部優(yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實現(xiàn)項目控制的最佳組合。分系統(tǒng)就如項目的各個階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進行的各類項目控制。費用控制作為項目控制的重要部分，應服從項目整體目標。也就是說，對于項目的不同階段，雖然所進行的控制類型相同，但根據(jù)其不同階段的特點，完成控制的方法及指標對針對其特點而有所不同。
因此對于其不同階段，所制定的項目費用控制目標將是有所區(qū)別的，項目費用控制目標的制定應是科學的、合理的，我們通常應用系統(tǒng)工程的原理和科學的方法來分析幾大控制的最佳組合。
然而我們在實際工作中往往忽視了各部分的特點，可能未處理好各階段之間的關系，造成了項目控制的前緊后松或是前松后緊。
其次，進度／費用控制未真正做到一體化。贏得值原理是國際通行的項目控制理論，利用贏得值原理對項目進行進度／費用綜合評價能夠準確地反映出項目的完成情況，并提高項目的經(jīng)濟效益。但我國工程公司在項目實施過程中對此理論的應用還未全面展開或是不夠深入，只停留在表面上。多數(shù)工程公司僅將之應用在設計階段，而在采購和施工階段應用較少或不完整，很難對項目進行整體評價，無法滿足項目控制的要求，因此國內(nèi)工程公司應加強對贏得值原理的理解并將其應用于項目全過程。
（3）控制程序細化程度不夠，各部門間的接口關系不明確
發(fā)達國家的工程公司根據(jù)自己的經(jīng)驗，把項目管理的全過程分解為成百上千個工序，并有序的安排它們的接口，按程序進行管理，有條不紊，確保項目有序地進行；將費用控制落實到項目中的各個部門，并在程序上進行嚴格的職責劃分；、在保證項目費用得到有效控制的前提下，降低部門之間的工作重疊。
而國內(nèi)目前由于起步較晚，經(jīng)驗不足，某些程序上還受著計劃經(jīng)濟體制的影響，控制的程序不完善，控制體系的很多程序上“人治”的因素較多，尤其在各部門之間，接口關系不明確，有時甚至造成關系的矛盾。這里我們應該再次強調(diào)，控制不是制約，而是保障項目有序進行的手段。
（4）信息資源未充分利用
信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項目高效、有控制的運行的至關重要的因素，是實現(xiàn)全過程、實時控制的手段之一。國外大型的工程公司的費用控制部門都會建立本公司的各類數(shù)據(jù)庫，包括設備材料價格、人工時費用、各類標準規(guī)范等。其建立的基準一方面是對已完成項目的數(shù)據(jù)積累，另一方面來源于公司各個部門之間的團結(jié)協(xié)作、資源共享。由于國內(nèi)的費用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費、工作效率的降低等等現(xiàn)象，從而導致了費用控制的滯后，嚴重的會造成費用失控。