工程項目建設(shè)在現(xiàn)階段是有很大需求面的，在眾多的業(yè)務(wù)發(fā)展拓展的情況下，我們也難免具有了比平時更多的競爭壓力，面對采購方給出的苛刻條件形成了了壓迫性采購，我們該如何做才能破解現(xiàn)狀的困難呢?一起來看看詳細分析探討吧!
一、領(lǐng)悟買家的零售價格
供應(yīng)商對買家的報價通常是雙方真實意向接洽的最初的一道門檻，買家當(dāng)然是希望得到最好的質(zhì)量、最低的價格。而且買家的最初心態(tài)是：中國會有很多貨源，不愁沒有合適的。這個時候，就需要供應(yīng)商多多少少知道買家需要的產(chǎn)品的現(xiàn)在售價和目標價格，中間的傭金/海運/物流/倉儲等一系列環(huán)節(jié)的支出及買家的常規(guī)利潤率。通過計算，使目標價格保持一定的競爭力(包含供應(yīng)商進一步商榷的余地)，然后全部呈報給買家。即使有更低價的競爭，但是這一得體的方式方法，往往會給采購商留下好印象，機會也會增大。
二、開發(fā)新產(chǎn)品買家的采購看起來可能很簡單，有些僅僅是來樣加工或是一個美好的合作未來讓供應(yīng)商憧憬，但實際對供應(yīng)商的要求遠非如此。采購商開始會有意識地適應(yīng)供應(yīng)商，但是隨著商品銷售周期的推移和消費者品位的不斷提高，他們也會遵循市場規(guī)律，把對供應(yīng)商的要求提到越來越高的層次。
三、具備信譽背景信譽背景包括品質(zhì)、管理、環(huán)境、責(zé)任等的認證及知名實驗室的檢驗記錄、知名公司的出貨記錄。臺資和港資工廠相比較而言更有優(yōu)勢。去年沃爾瑪采購的中國貨中，主要來自一些港、臺資加工廠。他們熟悉沃爾瑪?shù)葒H采購巨頭的流程和工作方式，相當(dāng)一部分企業(yè)是沃爾瑪做定向設(shè)計或?qū)Ｏ蛴嗀浀?，和零售商建立了相?dāng)緊密的關(guān)系。
四、調(diào)控促銷訂單有的時候，訂單的數(shù)量非常大，價格相對比較低，利潤空間也很薄，但是企業(yè)需要這種訂單來把工廠的規(guī)模沖起來，擴大營業(yè)額。在這種前提下，接一些這樣的訂單，他們把它稱作"促銷訂單"。"但是這種促銷訂單我們是有選擇性地做。這一類客戶群的數(shù)量一定要有一個調(diào)控。"
五、合理定價供應(yīng)商對目標市場的價格和價格趨勢要胸中有數(shù)，多找參考數(shù)據(jù)，制定外部價格。對內(nèi)要從原材料把關(guān)，任何中間環(huán)節(jié)費用的節(jié)減，都要精算，包括自身利益的長遠設(shè)計、利潤率的高低、如何與采購商保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，都是必須慎重考慮的。出口企業(yè)，價格的變動一定要控制在合理的范疇之內(nèi)。如果長時間突破成本底線或偷工減料，勢必引起惡性價格競爭，損人不利己。
六、要求客戶提供銷售計劃有過多年外銷工作經(jīng)驗的人能體會到，幾年前，訂單數(shù)量很整齊，量也大。出口方是最喜歡接這種訂單了。但是近年來，進口商包括最終的用戶都不愿意增加庫存，對供應(yīng)商來說，就意味著訂單更加零散、交貨期更短?？蛻籼峁╀N售計劃書。這不是正式的訂單，但是需要說明在未來6個月，或1年，對產(chǎn)品的需求是怎樣的。這樣，他們會根據(jù)客戶的計劃提前儲備一些原材料。客戶小訂單來的時候，他們依然可以在較短時間內(nèi)組織交貨。這個問題是可以與客戶溝通解決的，客戶往往也能夠理解這樣做的好處
七、資源的重新配置對供應(yīng)商來說，對所有關(guān)于生產(chǎn)和管理的資材，要盡力實現(xiàn)或接近成本最低化，比如不斷尋找新的上游工廠;對各個崗位上的員工要做到知人善用，同時也要對所有流程的員工進行整體培訓(xùn)，提高生產(chǎn)率。
總的來說，要想處理好壓迫性采購就需要領(lǐng)悟買家的零售價格、開發(fā)新產(chǎn)品、具備信譽背景、調(diào)控促銷訂單等，通過調(diào)控價格、產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品種類等切實措施來改善采購環(huán)境，從而與采購人達成合作。