筆者了解到，我國擁有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)1.3萬家，醫(yī)藥流通行業(yè)總體上依然呈現(xiàn)多、散、小的格局，其中，九州通、國藥、華潤、上藥等也僅占30%左右的市場份額。
傳統(tǒng)醫(yī)藥流通的形式包括：調(diào)撥、區(qū)域配送、代理銷售、代理招商、經(jīng)銷商、過票掛靠、醫(yī)院純銷、第三端純銷、三方物流、綜合型等。不難發(fā)現(xiàn)，這些模式都呈現(xiàn)了“渠道為王”或“決勝終端”的市場情形。
盡管如此，專家提醒醫(yī)藥流通企業(yè)，借助資源、依靠規(guī)則存在的生態(tài)鏈將不再牢靠或已岌岌可危，醫(yī)藥流通企業(yè)需要重新審視自身價值，大型集團(tuán)企業(yè)不應(yīng)該再滿足于憑借規(guī)模獲利，中小企業(yè)也不應(yīng)局限單做市場配送的候補角色。
業(yè)內(nèi)表示，當(dāng)前醫(yī)改各項綜合改革必然加速醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)升級，促進(jìn)優(yōu)勝劣汰。在此過程中，醫(yī)藥流通行業(yè)增速回歸理性，企業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛不可避免，行業(yè)直面5大考驗。
，降本、控費、增效成為醫(yī)藥流通企業(yè)必須面對的重要命題。醫(yī)藥流通企業(yè)并非只是簡單的進(jìn)銷存運，還要具備強大的金融功能，流程與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，對效益的提升大有裨益。
因此，企業(yè)必須自我審視一些問題，比如，在當(dāng)前藥價調(diào)動頻繁的情況下，快速的庫存周轉(zhuǎn)能規(guī)避諸多因降價引起的上游補償不到位的風(fēng)險。大到物流是否需要升級，自建或租賃?小到如何聯(lián)合物流、采購、銷售、質(zhì)量、財務(wù)等部門優(yōu)化爆倉情況。這些問題都需要企業(yè)去審視。
第二，醫(yī)藥流通企業(yè)能否盡快備戰(zhàn)，順勢調(diào)整品種結(jié)構(gòu)?相關(guān)人員必須對企業(yè)情況了如指掌，并且要有優(yōu)化方案。另外，在應(yīng)對渠道結(jié)構(gòu)的變化上，也需要企業(yè)堅定決心去創(chuàng)新模式、攻堅克難。
第三，新時期下，醫(yī)藥工商合作的內(nèi)涵與外延已經(jīng)發(fā)生變化。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，一方面，品種、區(qū)域、渠道增長分化，綜合費率與管理成本提升，而銷售遭遇“天花板”;另一方面，新階段下，醫(yī)藥工商企業(yè)正在形成共識：如何做一個的c端提供者和價值創(chuàng)造者。此外，合作的邊界不斷拓展，模式也更加多元化。
第四，醫(yī)藥流通的強者愈強，弱者愈若，決定了外延并購是企業(yè)發(fā)展壯大的核心手段之一。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，我國醫(yī)藥流通前4強僅占到行業(yè)38%的收入，與美國、日本同行存在較大差距，但未來仍有較大的提升空間。
第五，打造因地制宜的專業(yè)模式，是中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向。根據(jù)專業(yè)人士的觀察，當(dāng)前流通產(chǎn)業(yè)整體創(chuàng)新氛圍集中，的技術(shù)、服務(wù)被很多客戶所推崇，這也制約了中小型企業(yè)的發(fā)展。對大多數(shù)企業(yè)而言，可以結(jié)合實際發(fā)展，與上下游達(dá)成合作粘性。
總體而言，對于醫(yī)藥流通行業(yè)的現(xiàn)狀，企業(yè)需要做好這幾點創(chuàng)新。，經(jīng)營定位的多元化創(chuàng)新。醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)盡早地思考多元化創(chuàng)新，方可擴寬適合自身發(fā)展的經(jīng)營之路。
第二，營銷模式的智能化創(chuàng)新。企業(yè)可以在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)擁有*的數(shù)據(jù)沉淀后，依托智能化平臺，完成自身精細(xì)管理，還可與合作伙伴共享，實現(xiàn)更多價值。
第三，組織結(jié)構(gòu)的差異化創(chuàng)新。在當(dāng)前嚴(yán)峻形勢下，醫(yī)藥流通企業(yè)要適應(yīng)新的戰(zhàn)略，決定組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)性，外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化的復(fù)雜調(diào)整過程，要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結(jié)構(gòu)。