第七屆全國工程建設(shè)企業(yè)管理現(xiàn)代化成果評(píng)審工作已全部結(jié)束，經(jīng)全國工程建設(shè)企業(yè)管理現(xiàn)代化成果審定委員會(huì)最終審定，共評(píng)出獲獎(jiǎng)成果42項(xiàng)，本版從即日起特設(shè)“項(xiàng)目新思維”欄目，對(duì)部分獲獎(jiǎng)成果進(jìn)行摘編、整理，僅供施工企業(yè)參考。
責(zé)任成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法，是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。近年來，集團(tuán)公司致力于企業(yè)成本管理辦法的研究和探索，在工作實(shí)踐中總結(jié)出施工企業(yè)進(jìn)行成本控制的一套有效運(yùn)行機(jī)制和方法，實(shí)施后收到了明顯的效果。其具體內(nèi)容和操作方法簡要介紹如下。
一、工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的基本內(nèi)容及其創(chuàng)新意義
所謂工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制，概括地講，就是以技術(shù)預(yù)控、成本預(yù)控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效，職工增收為最終目標(biāo)，變過去的事后算帳為事前預(yù)控，實(shí)行全過程監(jiān)控的項(xiàng)目成本控制方法。
1、基本內(nèi)容。責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的主要內(nèi)容概括起來就是：建立“一個(gè)體系”，落實(shí)“五項(xiàng)制度”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)掛鉤”。
（1）建立“一個(gè)體系”。即建立項(xiàng)目成本責(zé)任控制體系。按照“誰負(fù)責(zé)管理，誰就負(fù)責(zé)成本控制，誰負(fù)責(zé)成本控制，誰就承擔(dān)成本控制責(zé)任”的原則，在項(xiàng)目部建立一個(gè)將成本控制責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人的體系，以圖表形式予以標(biāo)示，要求責(zé)任明晰，橫向到邊，縱向到底，動(dòng)態(tài)調(diào)整。目的是使項(xiàng)目管理人員能理清思路，控制重點(diǎn)，同時(shí)能有效地避免責(zé)任交叉與推諉責(zé)任。使幾千萬或以億計(jì)的大預(yù)算，分解成可操可控的小預(yù)算，做到了“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”，避免了過去成本管理的大鍋飯。
（2）落實(shí)“五項(xiàng)制度”。
①施工方案的逐級(jí)優(yōu)化制度。明確各級(jí)總工程師在成本管理中的中心作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項(xiàng)目投入的重點(diǎn)，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤。根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則，各級(jí)對(duì)施工方案優(yōu)化產(chǎn)生的效益分別由各級(jí)分配，理順公司、項(xiàng)目部和責(zé)任中心三個(gè)層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，體現(xiàn)了技術(shù)預(yù)控在成本管理中的核心作用。
②工程數(shù)量的逐級(jí)控制制度。工程數(shù)量管理是控制效益流失的另一個(gè)重點(diǎn)，通過對(duì)工程數(shù)量的逐級(jí)控制，將各級(jí)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計(jì)量過程中流失。
③責(zé)任預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整制度。施工項(xiàng)目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調(diào)整的影響而發(fā)生較大的變化，為確保企業(yè)和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，依據(jù)本項(xiàng)制度規(guī)定的可調(diào)范圍、調(diào)整方法及審批程序，按季度對(duì)經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算，不允許因?yàn)椴豢煽氐囊蛩貙?dǎo)致成本大節(jié)大超的現(xiàn)象。
④“零利潤”集體承包制度。在責(zé)任預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整的前提下，為充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，在統(tǒng)一的責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)生的責(zé)任利潤全部作為職工的效益工資進(jìn)行分配。該制度的建立，徹底打破了長期以來在分配中存在的平均主義，體現(xiàn)了按勞計(jì)酬和按效計(jì)酬的分配原則。
⑤項(xiàng)目經(jīng)理基金調(diào)控制度。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目開展責(zé)任成本管理的關(guān)鍵，為體現(xiàn)其責(zé)任與權(quán)利，將公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項(xiàng)目責(zé)任中心預(yù)算之間的差額交由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配使用，其凈結(jié)余由企業(yè)與項(xiàng)目部分成，項(xiàng)目部留用部分主要用于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和有關(guān)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。
（3）實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)掛鉤”。即工程公司向項(xiàng)目部收取企業(yè)費(fèi)用同責(zé)任預(yù)算編制掛鉤，項(xiàng)目部職工工資收入同責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤。把工程公司、項(xiàng)目部及項(xiàng)目部職工的收益都與責(zé)任預(yù)算掛鉤，凸顯了責(zé)任預(yù)算對(duì)成本的預(yù)控和對(duì)各級(jí)收益分配的核心作用，從而使責(zé)任成本在項(xiàng)目部得以有效開展。
2、創(chuàng)新意義。責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制將各項(xiàng)內(nèi)控管理制度、責(zé)任預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任成本操作實(shí)務(wù)和計(jì)算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)四部分內(nèi)容有機(jī)地綜合在一起，使責(zé)任成本管理在以下四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新。
（1）成本控制觀念的創(chuàng)新。由于過去在項(xiàng)目成本管理上沒有一套行之有效的成本管理方法，項(xiàng)目成本控制非剛性，成本控制好壞完全憑項(xiàng)目部管理人員的自覺性，所以普遍存在一種“事后算帳、干好干壞一個(gè)樣”的思想。這樣一種約束不嚴(yán)，“馬后炮”式的成本管理手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。本成果最重要的意義是從根本上改變了職工的思想觀念，將成本控制責(zé)任分解到了每個(gè)責(zé)任人身上，成本控制效果與其個(gè)人收益緊密相關(guān)，從而使舊思想轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;成本管理以預(yù)控為主，干好干壞收入大不一樣”的新觀念。
（2）成本控制方法的創(chuàng)新。過去成本控制偏重于對(duì)“價(jià)格”的控制，如對(duì)勞務(wù)承包價(jià)格、材料采購價(jià)格等實(shí)施了嚴(yán)格的控制，但往往忽視了施工方案對(duì)工程成本的核心作用，在工程數(shù)量的控制上也存在較大的漏洞。責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的實(shí)施，突出強(qiáng)調(diào)了技術(shù)預(yù)控對(duì)成本預(yù)控的作用，通過量化技術(shù)預(yù)控產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)施對(duì)相關(guān)技術(shù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)了廣大技術(shù)人員主動(dòng)控制成本的積極性，推動(dòng)了項(xiàng)目成本管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，抓住了項(xiàng)目成本控制的龍頭。
（3）成本控制標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新。在集團(tuán)公司統(tǒng)一的《成本定額》出臺(tái)之前，由于現(xiàn)行的各行業(yè)預(yù)算定額在很多方面集團(tuán)公司目前的施工能力不符，同時(shí)各行業(yè)預(yù)算定額之間的定額水平也存在較大的差異，造成各單位在編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算時(shí)，對(duì)定額含量調(diào)整較大。所以，在編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算時(shí)會(huì)因采用定額不同，以及編制人的因素等問題的存在，給項(xiàng)目責(zé)任成本控制的松緊度和公平公正地實(shí)施考核兌現(xiàn)帶來很大的影響。為克服這一困難，集團(tuán)公司組織70余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干，歷旱近兩年，編制完成了中鐵十二局集團(tuán)《成本定額》，從2002年初開始實(shí)施。該定額根據(jù)集團(tuán)公司多年來積累的成本控制資料，以集團(tuán)公司內(nèi)各單項(xiàng)專業(yè)施工能力較強(qiáng)的單位為定額各章節(jié)水平的測定標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)參考各行業(yè)定額和項(xiàng)目的試用意見基礎(chǔ)上編制而成，《成本定額》的事實(shí)上額水平基本代表了集團(tuán)公司的平均先進(jìn)水平，對(duì)促進(jìn)全集團(tuán)提高生產(chǎn)效率，降低施工成本起到了很大的推動(dòng)作用。同時(shí)，《成本定額》的出臺(tái)，在很大程度上改變了過去在編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算時(shí)存在的人為因素影響較大的不合理狀況，使全集團(tuán)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一，各項(xiàng)目績效考評(píng)有了更公平合理的依據(jù)。
（4）成本控制手段的創(chuàng)新。因成本核算細(xì)化帶來的工作量成倍地加大，給基層成本核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負(fù)擔(dān)。為簡化并規(guī)范項(xiàng)目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作，集團(tuán)公司開發(fā)了與責(zé)任成本管理規(guī)定相符、與《成本定額》配套使用的、涵蓋項(xiàng)目全部成本核算業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)，包括責(zé)任預(yù)算編制系統(tǒng)、計(jì)價(jià)管理系統(tǒng)和責(zé)任會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)，有效地提高了項(xiàng)目責(zé)任成本管理自動(dòng)化、規(guī)范化的水平，不僅把業(yè)務(wù)人員從繁重的勞動(dòng)中解脫出來，又在很大程度上制止成本報(bào)表數(shù)據(jù)造假、虛報(bào)盈利套取效益工資的現(xiàn)象，為準(zhǔn)確反映項(xiàng)目成本控制狀兌和實(shí)施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。
二、工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的實(shí)施步驟和具體做法
1.規(guī)范操作流程。
第一步制定相關(guān)辦法：制定全集團(tuán)統(tǒng)一的《成本定額》；制定《責(zé)任預(yù)算編制辦法》；開發(fā)責(zé)任成本管理軟件；制定相關(guān)的配套措施，保障機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
第二步做好開工前的準(zhǔn)備工作：公司給項(xiàng)目部制定編定員；批復(fù)項(xiàng)目實(shí)施性施工組織方案；清理核實(shí)現(xiàn)場實(shí)物工程量。
第三步編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算，確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同。
第四步建立項(xiàng)目內(nèi)部責(zé)任體系：劃分責(zé)任中心；明確各中心的責(zé)任范圍；制定項(xiàng)目內(nèi)部開展責(zé)任成本管理的相關(guān)配套辦法。
第五步分解責(zé)任預(yù)算：依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算；分離出項(xiàng)目長調(diào)控基金；簽訂責(zé)任中心承包合同。
第六步進(jìn)行責(zé)任成本核算：下達(dá)材料消耗限額，進(jìn)行逐日材料消耗登記；建立中心分類成本臺(tái)帳進(jìn)行成本歸集核算；進(jìn)行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計(jì)價(jià)，及時(shí)確定中心收入；逐日進(jìn)行成本比較，及時(shí)確定中心收入；逐日進(jìn)行成本比較，及時(shí)采取防范措施；定期進(jìn)行成本分析，查找節(jié)超原因。
第七步效績?cè)u(píng)價(jià)：制定考核兌現(xiàn)辦法；日?？己耍ú牧舷膶?shí)行逐日考核）；階段考核，月、季、年度進(jìn)行綜合成本考核，進(jìn)行階段兌現(xiàn)；項(xiàng)目竣工考核，進(jìn)行末次兌現(xiàn)，做出評(píng)價(jià)結(jié)論。