建設(shè)工程造價管理,是指運用科學原理和經(jīng)濟法規(guī)手段,解決工程建設(shè)活動中的造價確定與控制、技術(shù)與經(jīng)濟、經(jīng)營與管理等實際問題,它體現(xiàn)在投資決策、設(shè)計、發(fā)包、施工和預結(jié)算各個階段,是對建筑工程技術(shù)、經(jīng)濟管理的綜合反映,是建筑領(lǐng)域的重要組成部分和關(guān)鍵性工作。程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個施工周期,從施工準備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保質(zhì)期結(jié)束。筆者曾參與多個建筑工程項目的工程造價控制與成本控制與管理,現(xiàn)就工程項目成本控制與管理措施進行分析探討。
一、施工工程項目成本控制的內(nèi)容
施工工程項目的成本控制,是指工程施工過程中,把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中,通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價,對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。
(1)運用目標管理控制工程成本目標,成本是按單位工程施工圖測算,并根據(jù)預期目標確定的,工程利潤按公式:利潤=工程造價-目標成本-稅金。
在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標,用合同方式代替行政命令。
(2)在縱向上實行四級承包,項目經(jīng)理按核定利潤(中標利潤)與公司施工部門簽訂包工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同;各工長將承包指標,以施工任務(wù)書形式落實到施工隊(班)組;各施工隊(班)組以定額工日為依據(jù),對施工小組(人員)逐日下達施工任務(wù)。
(3)在橫向上,項目經(jīng)理以公司法人委托代理人的身份與公司內(nèi)、外部生產(chǎn)、施工、經(jīng)營單位簽訂構(gòu)件預制件、配件加工、材料采購、外包工程等經(jīng)濟合同,用經(jīng)濟和法律手段規(guī)范項目經(jīng)理部與相關(guān)單位的責任,緊緊圍繞實現(xiàn)項目成本目標開展管理工作。加強基礎(chǔ)管理確保成本目標的實現(xiàn)加強基礎(chǔ)管理,應從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施。
(4)要有明確的組織結(jié)構(gòu),有專人負責和明確管理職能分工;技術(shù)上要對多種施工方案進行選擇;經(jīng)濟上要對成本進行動態(tài)管理,嚴格審核各項費用支出,采取對節(jié)約成本的獎勵措施等;合同措施主要是收集、整理設(shè)計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。
二、建立嚴密有效的項目成本內(nèi)控體系。
企業(yè)成本控制體系,具體應包括3個相對獨立的控制層次:
第一個層次是在項目部及造價編制人員全過程中融入相互牽制、相互制約的制度,建立以防為主的監(jiān)控防線。
第二個層次是在有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時,必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應承擔的責任,對一般業(yè)務(wù)或直接接觸客戶的業(yè)務(wù),均要經(jīng)過復核,重要業(yè)務(wù)實行各職能部門簽認制,專業(yè)崗位應配備責任心強,工作能力全面的人員擔任此職,并納入程序化、規(guī)范化管理,將監(jiān)督的過程和結(jié)算定期直接反饋給財務(wù)部門的負責人。
第三個層次是以現(xiàn)有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎(chǔ),成立一個由公司直接領(lǐng)導并獨立審計項目部的審計小組。審計小組通過內(nèi)部常規(guī)稽核、項目審計、落實舉報、監(jiān)督審查會計報表等手段,對項目部實施成本控制,建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。以上3個層次構(gòu)筑的成本控制體系對項目發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行防、堵、查、遞進式的監(jiān)督控制,對于及時發(fā)現(xiàn)問題、防范和化解項目部的經(jīng)營風險和會計風險,將具有重要的作用。
三、造價管理人員合理確定機械臺班定額,把單車、單機核算落實到機型和操作者個人,做到事前測算、事中控制、事后考核,提高機械使用效率,爭取超額完成臺班定額工作量,同時,注意控制機械設(shè)備的維護成本。
(1)控制人工費成本和現(xiàn)場經(jīng)費
一方面抓好人員編制,定崗定員,工程項目組織結(jié)構(gòu)要精干、高效、盡量縮小中標人工費與實際工資標準的差距。另一方面注意間接費用的控制,保持一支筆審批經(jīng)費制度,特別控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低額耗品的耗用等雜項開支。
(2)項目總工期與總成本的關(guān)系
工程活動的成本與它的持續(xù)時間的關(guān)系:隨著活動持續(xù)時間的延長或縮短,成本會相應的變化。這樣不同的安排,就會有不同的總工期,就會有不同的總成本,由此引起項目總工期和總成本之間復雜的關(guān)系。
對一個具體的工程項目,要精確地繪制曲線是不可能的,這由于工期壓縮可選擇的方案較多,而方案的組合更不計其數(shù)?？梢栽O(shè)計幾套方案,如模板方案、設(shè)備方案、組織方案,以得到工期與成本關(guān)系的幾個點,可以大致確定工期與成本的關(guān)系走向。
四、施工工程項目成本控制的主要措施
施工階段應在滿足工程質(zhì)量和進度的條件下,加強成本控制。施工階段是一個經(jīng)由投入資源和條件的成本控制進而對施工工程及各環(huán)節(jié)進行材料、人工、機械的控制,直至對所完成的工程產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗全過程的控制。技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合是控制項目成本的有效手段,正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系,力求在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理,在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進,把控制項目成本的觀念滲透到各項施工措施之中。
(1)編制目標責任成本和目標責任預算
工程中標后開工之前,造價編制與管理人員應指導項目部確定工程的目標責任成本,項目部應根據(jù)目標責任成本編制控制計劃。在中標額的基礎(chǔ)上調(diào)整預算以確定工程項目的預算成本,即從中標額中減掉間接費用、利潤等項目;在確定預算成本中的稅金時,如果其數(shù)額高于或低于向業(yè)主收取的數(shù)額,要按實際應交數(shù)予以調(diào)整;現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設(shè)施費根據(jù)實際需要進行調(diào)整,先將中標價中的臨時設(shè)施費減掉,再將施工現(xiàn)場實際產(chǎn)生的費用計入預算成本。預算成本是項目部成本的最高限額,嚴防突破。根據(jù)本工程的合同承諾、工程所處環(huán)境、人才機的配備及市場發(fā)展 趨勢分別控制定出材料費、機械費、人工費及數(shù)量比較大的材料單價控制表,并制定出各分部分項工程的責任預算。項目部以各分部分項工程的實物量為基礎(chǔ),按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,形成各部門、施工隊和班組的責任成本,為以后的成本控制作好準備。項目經(jīng)理對各工長簽訂以考核工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同,各工長將承包指標以施工任務(wù)書形式落實到施工隊組,各施工隊組以企業(yè) 定額為依據(jù),對施工小組逐日下達施工任務(wù)。
(2)對人工費、材料費、機械費的控制
在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù),并結(jié)合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。為防止“窩工”,項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術(shù)工人,便于調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況,這樣既能加快工程進度,又能節(jié)約人工費用,材料控制上應著重把好價格關(guān)和數(shù)量關(guān),實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進貨,拉大與預算價的降幅,爭取更大的利潤空間,實現(xiàn)工程項目的低成本目標控制。
結(jié)語
綜上所述,施工企業(yè)項目成本控制在整個項目管理體系中處于十分重要的地位,造價編制與管理人員加強建筑工程項目成本控制對控制工程造價,增加經(jīng)濟效益,提高職工的主人翁意識和工作積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。