工程項目成本管理是根據(jù)工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。建筑施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。本文結合工程項目成本管理應遵循的基本原則，總結了武漢市龍王廟“水上世界”項目中成本管理與控制的一些關鍵技術措施和成功經(jīng)驗。
1、工程項目成本管理應遵循的基本原則
1.1 項目全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理”。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些領導干部一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責任歸于財務人員，正確做法應該是企業(yè)領導者制定項目施工成本管理的方針和目標，建立項目施工成本管理體系，完善激勵和約束機制，使各級、各部門、各崗位明確各自的成本職責。項目成本管理的每一項工作，都需要相應的人員來完成。全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，全員參與是搞好項目成本管理的前提。
1.2 分解目標、明確責任使項目成本最低化原則
施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本，達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。企業(yè)確定項目工程責任成本指標是對工程成本進行第1次目標分解。項目經(jīng)理部還要對項目工程責任成本指標進行二次目標分解。并根據(jù)崗位和管理內容的不同，確定每個崗位的成本目標和應承擔的責任。根據(jù)財務部門的職責，由其制定項目成本管理辦法，負責成本預測，編制成本計劃，組織指導責任成本管理工作；由經(jīng)營計劃部門根據(jù)合同內容、施工預算定額和有關規(guī)定，對工程項目編制內部責任預算；由物資供應部門合理組織各項材料的采購、供應、降低采購成本；健全材料管理制度，選擇質優(yōu)、價低的供應加工單位；由工程技術部門負責編制和落實施工組織設計，并根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對施工項目的技術方案作必要的經(jīng)濟技術論證，以確定較為經(jīng)濟的施工方案從而降低成本，同時在嚴格執(zhí)行施工技術規(guī)范、確保工程工期、質量的前提下，充分運用自身的技術優(yōu)勢制定先進、經(jīng)濟合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經(jīng)濟效益。把總目標層層分解，落實到每個管理崗位，通過分部指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設施和工程質量標準。
1.3 動態(tài)控制與過程跟蹤原則
施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的全過程控制，因為施工準備階段的成本預測是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定的預期成本目標，隨著施工的進展，情況不斷發(fā)生變化，要及時進行調整才能確保成本目標的實現(xiàn)，而到竣工階段，成本盈虧已成定局。因此，在項目承包過程中，要科學合理地確定項目承包基數(shù)，這是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，為此，必須搞好施工前的成本預測。建立健全項目責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應采用量化的方法將目標責任成本進一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機械費、其他直接費和分項負責人身上，最終確保責任成本目標的順利實現(xiàn)。力求做到項目成本具有直觀性、敏感性、可控性，準確歸集成本費用，這樣做也可以較真實地反映工程項目的成本，定期考核分項負責人的成本控制責任履行情況，應用成本與進度同步跟蹤的方法控制施工項目成本，促進施工項目增收節(jié)支。
1.4 責、權、利分明的績效考評原則
在項目施工過程中，要想有效實現(xiàn)成本控制，更多地創(chuàng)造利潤，就必須按照經(jīng)濟責任制的要求和“責、權、利”相結合的原則，進行成本控制。企業(yè)項目經(jīng)理對分項負責人在成本控制中的業(yè)績要進行定期的檢查和考評，做到獎罰分明。為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析相結合，做到分階段考核和工程完工的最終考核。結合工程項目的特點對工程項目考核的時間和方法作出規(guī)定，可根據(jù)月度成本分析表和成本控制報告進行考核，結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。
2、龍王廟“水上世界”項目成本管理具體措施
2.1 龍王廟“水上世界”項目基本概況
武漢市龍王廟水上世界自動人行棧橋工程位于龍王廟歷史險段地域附近，地處長江與漢江交匯口。由豪華餐飲船、鋼質躉船、自動人行道、鋼棧橋、江中排架、陸上排架、棧橋提升機、觀景平臺等分部工程組成。龍王廟水上世界豪華餐飲船的船岸連接采用自動人行道工藝，在躉船和岸上平臺之間設有一座活動鋼棧橋，鋼棧橋上鋪設一自動人行道作為船岸運輸顧客的主要設備，在兩條自動人行道之間設有1.6m寬的人行道，兼做自動人行道的檢修通道。該項目的總承包由長江水利委員會設計院承擔，包括對該項目的工程質量、工程進度、項目成本等進行全過程、全系統(tǒng)的控制和管理。
2.2 以合理的設計方案有效控制工程的造價
由于龍王廟“水上世界”項目是設計施工總承包項目，在滿足業(yè)主方提出的質量、功能等使用要求的情況下，最合理的設計既是控制工程造價的前提和基礎，也是在招標中中標的前提條件。因此，長江水利委員會設計院在接到該項目的投標邀請函后，以最快的速度組建了龍王廟水上世界項目部，配備了相當強的設計力量，進行投標方案設計。在方案設計階段比較了人行梯道方案、汽車下河方案、自動人行道方案，從中選出了性價比最好的自動人行道方案作為投標方案，從而保證了設計的先進性、合理性、準確性，一舉中標。
在施工圖設計階段開展限額設計，通過對項目多種結構方案的比較、篩選，對各項造價指標、各項經(jīng)濟技術指標，進行分析、判斷，選擇技術上可行性、施工上可能性、經(jīng)濟上合理性的最優(yōu)設計方案，以保證有效地控制投資。
2.3 采用分部工程和設備采購招投標進行成本管理
工程的招投標制度其目的是通過引進市場競爭機制擇優(yōu)選定對方，促進工程成本有效降低。因此，龍王廟“水上世界”項目部在編制分部工程招標文件時，標書條款嚴謹、準確和合理，涉及到有關工程造價及相關費用的均以總價包干，盡量做到不留活口，通過招投標市場競爭方式選擇的中標單位，中標的報價比標底價平均下降約15%左右，公司的投資成本也大為降低。
龍王廟水上世界項目部在項目設備采購管理中降低成本的控制方法是：制定采購預算與估計成本，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。
在提升機的采購中供應商的選擇：供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，即：一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則；另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，龍王廟“水上世界”項目部在供應商的選擇方面采取了如下措施：①選擇供應商的數(shù)量，從采購方來說，單一貨源不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度，一般來說，供應商的數(shù)量以不超過3～4家為宜，因此，我們選擇了武漢港機廠、咸寧水工機械廠、三門峽水工機械廠3家供應商；②選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，4種不同的采購方式按其特點分為招標采購和非招標采購，為了在項目的設備采購中可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，以最低價格取得符合工程要求的貨物，龍王廟“水上世界”項目部采用了有限競爭性招標采購（招標議標），從而有力的控制了采購成本，僅以長江委設計院總承包50%的價格采購到了提升機。
2.4 利用工程合同管理有效減少項目成本
施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式實現(xiàn)的，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失，所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。合同一旦簽訂，就成為維護自身權益的法律依據(jù)，合同管理的健全與否，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益，因此要健全合同管理的組織形式、內容和制度，造價管理人員要積極參與建設工程合同的起草、訂立、審閱、會簽等各個環(huán)節(jié)，熟悉建設工程合同的各項條款，了解建筑行業(yè)的有關規(guī)定與一般慣例，對直接影響工程造價的有關條款，如合同價款的計價方式和條件，合同價款調整原則與條件，主要材料價格的取定方法與調整條件，不可預見費用包干的內容等都要詳細寫明并作好約定，此外還要明確國家政策性調整的內容是否列入在承包范圍內。充分發(fā)揮合同管理的約束與監(jiān)督職能，有效地控制工程造價。在龍王廟水上世界項目施工過程中，由于業(yè)主方?jīng)]有及時接通施工電源，為了按時完工，長江委設計院只好利用船載柴油發(fā)電機發(fā)電進行樁基施工，由于自發(fā)電和岸電的差價以及船機折舊等原因，為長江委設計院增加了大量的工程成本，長江委設計院合同管理人員根據(jù)合同規(guī)定，向業(yè)主方及時提出了施工索賠。加強合同管理，嚴格按法律、法規(guī)辦事會有效的控制工程造價。
2.5 加強施工管理有效控制項目成本
施工階段是把設計藍圖變成具有使用價值實體的過程，也是實現(xiàn)工程造價有效控制，合理確定工程造價提供原始依據(jù)的過程。工程項目成本管理具有特定性，應嚴格按照“制造成本法”的規(guī)定，準確核算工程項目成本，防止一些人為因素導致的成本失真。此外，工程項目成本管理與施工過程中的質量、工期等各項管理是同步的，所以還應加強質量控制，避免增加返工費、事故處理費等不應有的支出。工程項目質量是國家現(xiàn)行的有關法律、法規(guī)、技術標準、設計文件及工程合同中對工程的安全、使用、經(jīng)濟、美觀等特性的綜合要求。工程項目質量主要包含了功能和使用價值質量、工程實體質量。從功能和使用價值來看，工程項目質量體現(xiàn)在適用性、可靠性、耐久性、外觀質量、環(huán)境協(xié)調性等方面，它是相對于業(yè)主的需要而言的，沒有固定統(tǒng)一的標準。從工程實體質量來看，工程項目質量包含工序質量、分項工程質量、分部工程質量、單位工程質量。我國多年來的工程建設實踐和發(fā)達國家成功的建設項目管理經(jīng)驗都證明，工程項目質量是按照項目建設程序，經(jīng)過工程建設系統(tǒng)各個階段而逐步形成的。工程項目質量問題貫穿于建筑項目的整個壽命進程，從工程建設的可行性研究、投資決策、勘察設計、建筑施工、竣工驗收直至使用維修階段，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會給工程質量留下隱患，影響工程項目功能和使用價值質量，甚至可能會釀成嚴重的工程質量事故，只有切實遵循客觀規(guī)律，重視各個環(huán)節(jié)的質量監(jiān)督與控制，才能保證工程建設質量的全面實現(xiàn)，從根本上鏟除工程質量的諸多缺陷與隱患。
由于承包單位是工程項目形成工程實體的直接生產(chǎn)者，因此其自身的質量控制對于工程項目質量的形成具有最重要的作用。加強承包單位的自身的質量控制，主要應建立健全施工企業(yè)的質量保證與管理體系。長江委設計院龍王廟“水上世界”項目部將控制重點放在了以下幾個方面：
（1）在落實人員崗位質量責任制的基礎上，加強對施工人員的動態(tài)管理，把握人員進場的考核、使用中的監(jiān)督與評定等；
（2）通過嚴格、科學的試驗和檢查以及自身的施工經(jīng)驗來保證原材料、構配件的質量；
（3）積極開發(fā)和推廣有利于工程質量的新技術、新材料、新設備和新工藝，努力把質量上的可靠性、技術上的先進性合理地融合在一起；
（4）注重對分承包方的管理、過程質量控制，并及時向總部反饋質量信息，分承包方負責工程的施工，嚴格按項目部的要求進行操作，干好每一道工序，以保證分項工程質量。
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理3大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，往往造成工程成本的額外增加。合理控制工期，避免因工期延誤加大工程成本，造成巨額損失，必須從工程項目管理的實際出發(fā)。
確定成本核算范圍，切實作好各項基礎工作，加強定額管理，嚴格材料計量、驗收制度，建立健全原始記錄，正確劃分成本費用支出與非成本費用支出的界限，嚴格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清本期工程成本與下期工程成本的界限，劃清已完工程成本和未完工程成本的界限，規(guī)范項目成本核算辦法，只有這樣才能保證工程項目成本的真實、準確。
3、結論
工程項目成本管理可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行；促進企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益。此外，它對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義?？傊┕ろ椖砍杀竟芾砼c控制是一個全員、全過程、全系統(tǒng)控制的過程。項目施工成本的管理與控制是企業(yè)生產(chǎn)組織管理的中心，是企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵。