核心提示：國際epc工程與國內工程進度管理方面的差異，給我國企業(yè)參與國際epc工程帶來了諸多困難！正確認識這些差異，至關重要！
近年來我國企業(yè)承攬了大量海外epc工程項目，在項目執(zhí)行中大家都普遍比較困惑：為什么國內優(yōu)秀企業(yè)到了國外做類似工程，工程進度控制就變得那么困難了呢？
筆者認為，國際工程與國內工程進度管理方面的差異給我國企業(yè)承包國際工程帶來了很多新的困難。只有認識這些差異，才有可能制定項目的進度風險預案，編制合理的項目進度計劃，確保項目按合同日期竣工。
國家制度差異和政府執(zhí)行能力差異
在我國，大部分工程項目業(yè)主代表國家和政府，所以項目能得到各級政府的積極支持，項目政治環(huán)境較好，征地拆遷較為容易，項目各級審批也很迅速，承包商很快就能進駐施工現場，開展項目施工。而在有些多黨執(zhí)政的國家，政治斗爭激烈，政治集團經濟利益不同，他們?yōu)榱烁髯缘恼文康?，干擾甚至阻礙項目實施。項目有關批文審批過程曲折漫長，審批結果頻繁變化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也沒有辦法。在菲律賓有個鐵路項目，我國施工企業(yè)進駐現場一年多，征地拆遷都沒有徹底完成，施工工作無法開展，造成頻繁長期停工，項目損失嚴重。伊朗德黑蘭輕軌工程因為一座小的二層樓問題使整個工程停頓六年。
生產資料采購難度差異
我國資源豐富，近年來經濟發(fā)展迅速，生產資料和生活資料充足，施工生產所需的生產資料基本上是買方市場，工程所需生產資料在當地市場上都能夠盡快買到；社會物流配送渠道也比較發(fā)達，一般物資都能夠快速的送達現場，有的物資可以實現當天訂貨，當天送貨上門。這種狀況不但方便了施工，同時減輕了采購和施工管理的難度。施工企業(yè)有很多考慮不周的問題，比如材料采購沒有計劃或者計劃粗略，施工現場設備配備不足，勞動力缺乏等問題，都能夠在一天或者幾天內解決，基本上不會影響工程進度。
但在有些國家，施工生產資料供應不足，甚至完全依靠進口，工程所需物資供應形成賣方市場，如果不能提前給廠家簽訂合同，下達準確供貨計劃，工程往往會因為缺少生產資料而停工。在沙特某個項目，當地商品混凝土供貨商只有兩家，而當地工程項目較多，經常發(fā)生澆注混凝土時缺少混凝土的現象，少則影響一天，多則影響幾天。很多建筑材料在沙特沒有生產工廠，完全依靠進口，供貨商又不儲備大量庫存，造成物資緊缺。如果購買該產品，買方要到賣方辦事處聯系，有的去了兩三次賣方都沒有時間接見?？上攵绻椖坎荒芴崆鞍才挪牧喜少徍凸媱?，而向國內那樣需要材料時才聯系采購，一定會影響工程進展。
國際工程即使在國內采購的物資，也存在訂貨、制造、海運、清關、儲存、檢驗等諸多環(huán)節(jié)，如果不能科學合理計劃安排采購各項工作，要么所需物資不能及時到達施工現場，影響施工進展，要么提前到達，物資儲存費用較高，增加工程成本。
工程技術標準差異
國際工程和國內工程技術標準要求不同，設計圖紙通過審批需要一些時間。國外工程多執(zhí)行美標或歐標，國內設計圖紙通過審批所花時間較長，影響采購施工工作。
在國內，設計院權威性較高，只要設計的項目不突破概算，設計院設計的圖紙業(yè)主一般不再進行另外審核。目前國內有些行業(yè)設計比較成熟，比如鐵路設計，國家已經發(fā)布了系統(tǒng)的定型圖，所以設計速度較快。如果設計人員數量不是特別短缺，施工圖出圖時間一般都能滿足施工要求。有的工程項目，設計院全程參與，從可研報告到施工圖設計，設計院對業(yè)主的意圖了解的比較清楚，施工圖設計的很多工作也已在初設階段考慮和完成，減少了施工圖設計的工作量，提高施工圖設計速度。國內設計出圖一般不會影響施工進度。
國外epc項目，大多設計院只能在項目投標階段才開始參與，尤其存商業(yè)項目從投標至中標時間很短，設計院了解項目情況和業(yè)主意圖未必詳盡。當項目中標后，設計院才開始搭建團隊正式工作，此時，項目即使還沒開始計算工期，也距離計算工期的時間很近，一般只有一兩個月，相對國內設計來說，設計工期大大縮短。
項目中標后，國內承包商和業(yè)主技術談判比較艱難，尤其是一些經濟相對落后的國家。業(yè)主的很多要求都可能超出原定的標準，如果承包商接受實施，就會增加很大的額外投資，如果不同意，談判周期又會很漫長，設計工作受到很大影響。
國際工程設計多采用美標或者歐標，即使甲方同意采用中國標準，也規(guī)定不低于國際標準。有的設計單位可能初次做國際工程項目，對美標或者歐標不太熟悉，還不能完全按照國際標準設計。國內設計的很多基礎工作與國際標準要求的不太相同，如果完全按照國際標準設計，對設計院來說，無論從時間上還是能力上都是一個嚴峻挑戰(zhàn)。設計院設計的圖紙要接受業(yè)主專業(yè)團隊的審核和審批，一般只有審批級別為d級時才能發(fā)布施工。由于雙方的經濟立場不同，圖紙審批過程是一個交流溝通的漫長過程，語言的障礙，更增加了設計院與業(yè)主交流溝通的難度。
以上分析可見，承包商編制進度計劃時要根據實際情況合理考慮設計各項工作的工期，不能簡單引用國內經驗。只有編制精細的科學合理的項目總控計劃和設計計劃，才能明確設計工作的輕重緩急，減輕設計的集中壓力，理順協調設計與采購、施工的關系，使圖紙發(fā)布滿足施工進展的需要。
項目管理要求差異
國際項目管理的要求一般較高，如果不能精細組織施工，窩工、返工現象頻頻發(fā)生。國外管理相對嚴格，許多國際工程項目的業(yè)主還聘請優(yōu)秀的項目管理商管理。這些項目管理商多來自歐美比較發(fā)達國家，他們管理標準較高，各種管理程序細致健全，執(zhí)行嚴格，hse管理要求更高，國內企業(yè)如果不能按照施工程序和合同既定標準施工，合理安排各項工作的銜接，就會造成大量窩工和返工，勞動施工效率大大降低，嚴重影響工程進度。
沙特延布有個石化項目，業(yè)主聘請fluor公司管理項目，工程幾乎所用的消耗材料都必須報管理公司審批。審批資料包括采購公司的資質、業(yè)績、產品說明、檢驗報告、樣品等，審批級別設置為abcd，只有審批為d級時，材料才能使用。對于不在fluor短名單的供貨商，還要提前通過fluor公司資格審查。
施工腳手架架設必須由具備資質的公司施工，搭設標準嚴格，當地天氣比較炎熱，作業(yè)速度比國內慢的多。在當地具備該資質的腳手架公司也只有3家，他們的工作產能有限，如果不提前協調，確定準確的計劃搭設日期，他們因為工作繁忙無法給予安排施工。
工程如果需要加班，要提前12小時向fluor提交加班申請和hse措施，不經批準不允許加班。加班審批分為兩種，9點前的加班和9點后的加班，加班一般不允許超過12點，而且這兩個時段的加班審批條件嚴格性也不同。加班作業(yè)對hse要求比正常上班時間更高，15個工人必須配備一個hse工程師等強制規(guī)定。每個合同項目fluor都配有自己的hse工程師，一旦hse檢查不合格，立即糾正或者停工整頓等措施。hse工程師下達的指令，即使本項目的經理也無權復工。
焊接工作，作業(yè)前必須提前報批itp，只有itp審批通過才能進行焊接工作。焊接人員必須持fluor認可的上崗證上崗，重要施工部位焊接要有具備國際認證的焊工才能作業(yè)，沒有上崗證，焊接工作不允許進行，也不給予驗收。
而國內施工管理流程和方法各個施工企業(yè)都比較熟悉，相對寬松，緊急的時候還可以變通處理，hse影響施工進度的時候不多，所以施工速度較快。國際工程，如果我們不清楚業(yè)主管理的方法和要求，依靠國內經驗估算工期，配置施工機具和勞動力，這樣編制的施工計劃不切合實際，工期估算不合理，無法實施。
進度控制差異國際epc工程要求承包商在限定的時間內按照合同的要求完成epc所有工作，epc很多工作交叉或者同時進行，相互之間互為條件，互相影響，任何一個接口協調出現問題都會影響整個項目的順利開展，所以項目管理集成化很高，既要宏觀而且要微觀地精心安排epc各項工作部署，才能保證項目順利開展。
國內工程項目一般不進行epc模式工程招標，而是按照epc分階段分別進行項目招標。國內項目設計和采購工作的進度控制一般不存在太大困難，進度控制相對復雜的是工程施工階段。國內業(yè)主可以通過招標文件明確各個標段施工任務和工期，依靠承包合同的法律效力把進度控制轉嫁給各個分包商，減輕業(yè)主層次進度管理難度?，F在國內建筑施工單位較多，承攬項目競爭激烈，業(yè)主為了確保承包商具有足夠的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解為更小的合同包，比如新建鐵路項目可以分為土建n個標段、鋪軌n個標段、通信信號n個標段等；在招標中明確投標單位的資質，通過這種方法，確保承包商具有足夠的施工能力。施工單位也可以把承包的工程轉包給其它分包單位，增強自己的施工能力，同時減輕項目管理難度。
國內的這種管理模式，以至于一談到進度計劃管理，多認為只需在施工階段考慮，編制的進度計劃也多以施工安排為主，很少考慮或者不考慮設計圖紙和采購對工程的制約和影響，目前幾乎沒有企業(yè)編制過epc詳細控制計劃，造成國內企業(yè)epc進度計劃管理能力較弱。事實證明，國內實力雄厚的大企業(yè)并不一定是國際工程管理中的佼佼者，也不一定能夠適應國外的管理模式。
綜上分析，國際epc工程項目比國內工程項目的進度管理新增了很多困難，承包商首先要了解項目所在國的具體政治經濟外界狀況，當地勞力的工作效率，業(yè)主及業(yè)主工程師的配合力度；充分考慮各專業(yè)間的接口協調，合理估算epc各項關鍵工作的工期，確定合理的開始完工時間，對各項工作配備適當的人員和設備資源；滿足管理商管理要求的情況下編制細致嚴謹的epc協調進度計劃，制定嚴肅的計劃管理執(zhí)行制度，使各個部門嚴格按照計劃協同工作，形成有機的整體，這樣才能保證epc各項工作順利進行，項目才能按合同工期順利竣工。