隨著公司制的確立,工程項目管理作為鐵路施工企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟條件下實行的一種先進的管理模式,有著極其豐富的管理內(nèi)涵,是一項艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程,具有很強的理論性和操作性。但是市場經(jīng)濟體制在不斷完善,新的市場形勢對工程項目管理提出了更高的要求,需要我們對完善工程項目管理作一些深入的探討。
1、推行工程項目管理帶來的成功經(jīng)驗根據(jù)《公司法》,電氣化公司于2000年實行了公司制改造,2001年對公司管理機構(gòu)進行了調(diào)整,撤消了鋼性段級機構(gòu),以工程項目為基礎(chǔ)建立了項目經(jīng)理部,全面推行了項目管理。從近幾年推行項目管理改革的實踐看,工程項目管理在推動公司學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進施工管理經(jīng)驗、優(yōu)化公司組織機構(gòu),提高經(jīng)濟效益上取得了較好效果,使公司更能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需求。目前,已初步形成了一套適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的項目管理經(jīng)驗,并以此為起點推動了公司的改革與發(fā)展,取得了一些成果,主要體現(xiàn)在:
1.1 建立了以項目管理為基礎(chǔ)的兩級管理機構(gòu)依據(jù)工程項目,公司建立了18個項目經(jīng)理部,并對項目實行直接管理,減少了中間管理機構(gòu),便于公司政令進一步暢通。
1.2 形成了多元化發(fā)展的新型管理格局公司從推行項目入手,堅持ｉｓｏ9000族貫標認證和質(zhì)量環(huán)保職業(yè)健康“三位一體”認證,建立了新型的管理體制。撤消了原來的工程段建制,組建了項目經(jīng)理部、勞務(wù)中心、物資中心和機械租賃中心配套機制,初步形成了以項目管理為核心的新型管理格局。
1.3 培訓(xùn)了一批懂經(jīng)營、會管理的項目經(jīng)理隊伍公司通過自培、代培方式培訓(xùn)了一批具有一定專業(yè)知識的項目管理人才隊伍,加速了項目經(jīng)理的職業(yè)化建設(shè)。目前,公司有33名一級項目經(jīng)理,18名二級項目經(jīng)理,這些項目經(jīng)理為電氣化公司實施項目管理奠定了基礎(chǔ)。
1.4 項目管理水平的提高,提升了公司的品牌形象實施項目管理促進了公司整體管理水平,進一步提升公司的品牌形象。從電氣化公司對工程推行項目管理以來,電氣化公司施工的秦沈線、朔黃線、株六線、武廣線、寧西鐵路,蕪湖樞紐、淮河大橋831工程、膠濟線信號改造等重點工程建設(shè),都取得了較好的成績。其中,蕪湖大橋三電工程獲國家“魯班獎”,公司先后榮獲了“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國質(zhì)量效益型先進施工企業(yè)”、鐵道部“火車頭獎杯”等稱號,電氣化公司也因此邁進了“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”的行列。
2、在推行項目管理中需要解決的問題幾年來,公司在推行項目管理中也遇到了一些深層次的問題,應(yīng)該引起我們的重視,以便在今后的項目管理中認真探討并逐步克服。
2.1 項目部管理體制滯后項目部管理層次較多,在項目部機構(gòu)設(shè)置上追求“大而全、小而全”,管理機構(gòu)臃腫不但加大了項目管理成本費用,而且不能有效地調(diào)動各業(yè)務(wù)部門的積極性。
2.2 對項目管理基本內(nèi)涵認識不清項目管理是一個系統(tǒng)工程,它具有獨特的運行模式,不少人對此有認識上的模糊。由于電氣化公司的施工特點是工點分散,流動性大,施工周期短。實行項目管理后,在內(nèi)部管理上有的存在滯后趨勢,特別是工程按項目實行單獨核算,往往是這個工程還沒有清算完,又要進入下一個工程項目,把幾個工程項目攪和在一起,不利于對工程項目單個進行核算。如此下去勢必又要回到過去的管理模式。
2.3 項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不能有效落實項目經(jīng)理必須對施工項目負責(zé),責(zé)、權(quán)、利如果不清,勢必在一定程度上會阻礙和挫傷他們的積極性。公司推行項目經(jīng)理管理模式后,對項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利比較明確,但對項目經(jīng)理的利益方面比較含糊。項目盈利和虧損如何獎罰不具體,難操作,難兌現(xiàn),給項目實施造成了一定影響。
2.4 以“包”代“管”現(xiàn)象時有發(fā)生有的經(jīng)理部把項目管理搞成承包制,把項目分包給了工程隊,對項目只規(guī)定給多少利潤或上繳多少管理費就行了,使項目管理流于形式。應(yīng)該說項目管理和項目承包是完全不同的概念。承包制是以承包為主具有一定短期行為的經(jīng)營制度,而項目管理制是具有一定管理責(zé)任和經(jīng)營理念的經(jīng)營制度,兩者是截然不同的,絕不能以承包制替代項目管理制。
3、項目管理體制需要進一步深化和完善根據(jù)項目管理推行以來取得的成功經(jīng)驗和暴露的一些不足,為了更好地適應(yīng)市場發(fā)展變化的新形勢,有必要進一步深化和完善項目管理體制,不斷提高項目管理理論和實踐應(yīng)用水平,使公司施工管理水平達到進一步提升。
3.1 要充分認識項目管理的重要性對工程推行項目管理是建筑業(yè)社會化大生產(chǎn)的需要,也是社會主義市場經(jīng)濟體制對建筑業(yè)施工的需要。我國加入ｗｔｏ后,為了與國際經(jīng)濟迅速接軌,國家在2002年發(fā)布了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》,同年,鐵道部也頒布《關(guān)于加強項目管理的規(guī)定》。這些規(guī)定都一再強調(diào),一個項目經(jīng)理異地不得同時兼任兩個工程的施工以及招投標實行項目經(jīng)理答辯制等,方便了與國際接軌。對工程實行項目管理制度也是公司深化改革的重要步驟,需要我們不斷學(xué)習(xí)并加以應(yīng)用。我們不應(yīng)只把它當作一種方法,而要當作深化改革的突破口,當成提高企業(yè)競爭力的一種體現(xiàn),只有在這個高度上統(tǒng)一認識,才能理解項目管理改革的必要性、緊迫性。
3.2 要建立與項目管理體制相適應(yīng)的運行體制建立良好的項目管理體制,首先要把管理層和作業(yè)層分開。項目經(jīng)理部是施工管理層,專業(yè)項目勞務(wù)隊伍是施工作業(yè)層。把管理層和施工作業(yè)層分開,通過責(zé)任成本管理,使施工管理層層細化,便于監(jiān)督和管理。其次是培養(yǎng)一支能獨立作戰(zhàn)、自我發(fā)展的作業(yè)隊伍,這支隊伍應(yīng)該具備適應(yīng)性強、競爭力強、機制靈活的特點。
3.3 建立和完善責(zé)任成本核算制度責(zé)任成本管理是項目管理的一個重點和核心問題。在項目開工前應(yīng)及時對施工現(xiàn)場進行細致的勘測、了解并掌握現(xiàn)場具體情況,對當?shù)氐淖匀粻顩r、風(fēng)俗習(xí)慣和各種材料的價格進行了解,摸清各項材料的供應(yīng)價格。成立由技術(shù)、物資、設(shè)備和財務(wù)部門參加的預(yù)算管理小組,根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查實際資料情況,按照施工組織方案及時對工程項目計劃成本進行測算,對測算的結(jié)果及時編制完整的成本資料,作為下一步開展責(zé)任成本核算的依據(jù)。作為鐵路專業(yè)工程公司,必須堅持“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的原則,合理劃分公司與項目的職責(zé)、權(quán)限和經(jīng)濟利益。堅持每個項目單獨核算,加強成本有效控制。要以責(zé)任成本管理的好壞作為考核項目成本的依據(jù)。以材料費用和勞務(wù)費用為基數(shù),合理測定工程成本,在操作上不能簡單地以項目經(jīng)理部創(chuàng)利水平來考核,而要以降低成本額度來考核,以此來推動項目管理水平的提高。
3.4 強化項目經(jīng)理責(zé)任制,加強現(xiàn)場安全管理實行項目經(jīng)理責(zé)任制必須強化項目經(jīng)理的管理責(zé)任和經(jīng)營理念。項目經(jīng)理重在管理,責(zé)任制只是一種配套的管理方式。一個項目按技術(shù)和經(jīng)濟要求細分為責(zé)任單元,用合同形式核定工程項目工期、質(zhì)量、標準、安全和預(yù)算。按照企業(yè)客觀調(diào)控機制到位和項目經(jīng)理科學(xué)管理到位的要求,分別對公司經(jīng)營層次和項目層次進行各項指標考核。按不同職責(zé)把各種風(fēng)險分開,這樣既體現(xiàn)企業(yè)的決策科學(xué)程度,又體現(xiàn)項目經(jīng)理的管理能力。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該在開工前按項目有關(guān)文件規(guī)定,進行提取圖紙會審資料、施工現(xiàn)場勘測、提出施工方案和合理組織人才物等,為項目前期開展做好準備工作。開工后按ｉｓｏ9000貫標認證和質(zhì)量環(huán)保職業(yè)健康“三位一體”認證要求,做好勞力使用、材料供應(yīng)、技術(shù)資料、安全質(zhì)量等工作。工程竣工后還做好竣工交驗和其它售后服務(wù)工作。總的來說,項目經(jīng)理要按照項目管理“四控制(工期、質(zhì)量、安全、成本控制),三管理(現(xiàn)場、合同、信息管理),一協(xié)調(diào)(組織協(xié)調(diào))”的主要內(nèi)容盡職盡責(zé)地抓好落實,才有可能把項目管理好,取得預(yù)期的效益。