目前，以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已基本形成，工程單位普遍采用了項目法施工管理。但由于項目法施工管理在我國推行的時間畢竟還短，實施過程中遇到一些問題，分析了我國項目法施工的發(fā)展現(xiàn)狀，針對項目法施工管理實施的問題，提出一些解決建議。
1、我國項目法施工發(fā)展的現(xiàn)狀分析
在我國，項目法施工的提出最早要追溯到1984年我國項目法施工思想的產(chǎn)生。1984年，利用世界銀行貸款項目魯布革水電站在國內(nèi)第一次采用了國際招標，中標的日本建筑企業(yè)由于運用了項目管理方法，從而縮短了工期，降低了造價，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟效益。這給當時我國的整個投資建設(shè)領(lǐng)域帶來了很大的沖擊，促進了我國建筑行業(yè)項目法施工管理思想的產(chǎn)生。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標投標法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。經(jīng)過15年來的發(fā)展，我國項目管理水平無論從理論上還是實踐經(jīng)驗上都已取得重要進展。但是，目前質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近些年來出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這表明在項目管理這個領(lǐng)域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，這些差距主要表現(xiàn)在以下四個方面。
(1)項目投資效益亟待提高。
盡管改革開放以來我國的項目管理工作有了很大改進，但拖延工期。概算超支。質(zhì)量低劣。效益低下甚至沒有效益的項目仍占一定比例。不少項目竣工投產(chǎn)之時，就是虧損之日。其原因：一是技術(shù)問題。引進的關(guān)鍵設(shè)備存在問題，試車3年未達標;二是設(shè)計缺乏強有力的領(lǐng)導(dǎo)。項目整體設(shè)計由8個設(shè)計單位分頭設(shè)計，水平。質(zhì)量參差不齊;三是項目組織管理混亂。整個項目沒有建立嚴格的管理責任制，組織建設(shè)和試車管理采取公司和分廠各管一段的方式進行，后期試車艱難曲折，施工中的具體問題無人統(tǒng)一協(xié)調(diào)。加上利息和試車費用總投資超過10億元的項目，經(jīng)過10年時間，終于建成一個廢物。
(2)法律制度不夠完善。
盡管我國已經(jīng)有了項目管理相關(guān)的法律。法規(guī)，但仍不夠完善和系統(tǒng)化，仍然沒有一個項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實施準則(如美國的c/scsc)，同時，“有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象隨處可見，隨時可聞。例如有些工程沒有實行招投標制，有些工程采用議標或是假招標，大搞“人情工程”。
(3)項目管理專業(yè)人才匱乏，項目管理人員素質(zhì)普遍較低。
長期以來，由于我國項目管理人才缺乏，項目管理水平低下，導(dǎo)致了在工程中資金、人力、質(zhì)量、進度等方面的嚴重失控，最后不是無限度地追加投資，就是無條件地搶趕工期，不可避免地影響到工程質(zhì)量，甚至造成像重慶彩虹橋坍塌。九江大堤潰決等嚴重事故。而且由于項目管理專業(yè)人才缺位，給一些有權(quán)無才的人造成了中飽私囊的機會。另外，我國涉外項目的比例越來越高，而這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，而這方面專業(yè)人員我國相當缺乏。
2、我國項目法施工管理存在的問題
(1)企業(yè)經(jīng)營者對規(guī)范項目管理觀念滯后。
規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平。完成由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力。取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營者對此認識不深，觀念滯后，習慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去。使得規(guī)范項目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫。導(dǎo)致長期以來，項目管理無序。項目經(jīng)理部各自為政，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴重。一個項目完成后，節(jié)余很少，有的項目甚至嚴重虧損，債臺高筑。企業(yè)經(jīng)營者則重生產(chǎn)，輕管理，擔心項目管的太嚴會影響產(chǎn)值的完成，結(jié)果項目管理只打雷不下雨。項目依然是富了和尚窮了廟，項目管理問題越來越多。
(2)企業(yè)與項目之間定位錯亂。
本來企業(yè)是以提高利潤為中心，項目則應(yīng)以降低成本為中心。但是，目前有的項目經(jīng)理部卻成了以部門利益為中心。當項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，項目總想多截留一些利潤，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目人員固化，借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤，本應(yīng)自負盈虧，實際上成了包贏不包虧;項目經(jīng)理部不是授權(quán)作業(yè)，為企業(yè)多創(chuàng)利潤，而是分權(quán)管理，試圖與集團中心爭權(quán);項目經(jīng)理部本應(yīng)承擔多創(chuàng)利潤的責任，而不單是完成項目生產(chǎn)的責任，按現(xiàn)行管理模式，項目經(jīng)理部只注重完成了多少工程項目，或多少產(chǎn)值，而不注重創(chuàng)造利潤的多少，于是任意擴大開支，將其打入成本。(3)企業(yè)對項目的成本核算不合理，不科學(xué)。
項目的成本要求做到“量價分離、成本細分、對比控制、 審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和原則，對項目的成本核算常常是：預(yù)算定額一套成本(并不是市場和企業(yè)的實際成本);經(jīng)驗估算當成本(實際上真正要多少成本不知道)。顯然，這種成本核算既無原則，又不規(guī)范，既不合理，又不科學(xué)，項目的成本控制自然也就無法到位。
(4)項目管理的運營體系不完善。
目前大多數(shù)施工企業(yè)對項目管理還是習慣于采用項目承包制的辦法，(實際上恰是制約項目管理提高的問題所在)，但是由于總承包管理體系還不健全，項目經(jīng)理部的專業(yè)承包如何適應(yīng)總承包要求的問題尚未解決好，企業(yè)對項目管理仍難以控制，企業(yè)對項目的支撐作用仍十分脆弱。雖然項目管理的前期策劃工作已開始在進行規(guī)范，但還缺乏全盤化的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測，企業(yè)集團對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。
(5)項目合同管理不規(guī)范。項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀隨意性較大，企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性。科學(xué)性和可靠性，當項目發(fā)生違法分包和違約。索賠等問題時，項目就很難得以解決，給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。
3、項目法施工管理實施存在問題的及解決方法
(1)正確處理企業(yè)與項目之間的定位關(guān)系。
企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心，而企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心。項目經(jīng)理部本是由企業(yè)(總公司)授權(quán)承擔施工任務(wù)，并代表公司履行合同責任的一個部門。項目經(jīng)理要管理一個項目也就意味著項目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的人。財、物等資源的支配權(quán)和施工中的決策權(quán)。按權(quán)限，項目經(jīng)理部應(yīng)該只對授權(quán)的具體工程項目生產(chǎn)的成本和費用負責，它不應(yīng)有對外經(jīng)營權(quán)和投資權(quán)。項目經(jīng)理部的利益目標就是成本控制，而不是對外投資。而企業(yè)則不同，企業(yè)作為集團公司的總部，其目標是謀求最大化的利潤。而利潤是由收入和成本兩個因素決定的，所以，企業(yè)(總公司)既要對創(chuàng)收負責，又要對成本實行控制。企業(yè)只有對資金進行高度的集權(quán)化管理，行使融資。投資的權(quán)利與責任，才能使企業(yè)最大限度地獲得理想利潤。
(2)對項目進行三個一次性的定位。
一次性授權(quán)管理：就是使項目經(jīng)理部成為生產(chǎn)指揮中心，同時又能及時解體;一次性臨時組織：項目經(jīng)理部是企業(yè)的臨時授權(quán)機構(gòu)，其人員的組合也應(yīng)是臨時的，從而改變?nèi)藛T固化配置，推動企業(yè)人員向職業(yè)化發(fā)展;一次性成本中心：項目實行成本責任制，項目完工，成本中心的任務(wù)也就完成，不應(yīng)有延續(xù)的費用開支。
(3)規(guī)范項目管理模式，實行“六統(tǒng)一”
項目的組織機構(gòu)應(yīng)基本統(tǒng)一，各機構(gòu)的職能定位應(yīng)基本一致;項目的定員標準要統(tǒng)一，不同規(guī)模的項目其定員不同，相同類型的項目，定員應(yīng)大致相同;項目劃分成本的原則，依據(jù)要統(tǒng)一;項目的管理制度要基本統(tǒng)一;項目的服務(wù)標準要統(tǒng)一;項目的考核內(nèi)容和獎罰標準要統(tǒng)一。
(4)對項目實行全方位控制。
①對項目的成本進行嚴格控制。項目經(jīng)理部是成本中心，如何對項目的成本進行有效的控制，是項目管理工作的重點。企業(yè)首先應(yīng)當統(tǒng)一規(guī)范項目成本的劃分標準，建立一套完整。科學(xué)的項目成本管理制度和辦法，通過項目成本責任制，將成本的控制責任到人。到崗，以達到成本管理的目的。湖南路橋集團公司在項目成本控制方面，通過學(xué)習、試點、推廣、改進、探索出了一套行之有效的管理辦法。項目經(jīng)理部建立后，根據(jù)其職能，建立一套從經(jīng)理、財務(wù)、材料、合同、技術(shù)等與成本控制有關(guān)的制度和辦法，再通過成本責任制，將成本控制責任到人。例如在材料的控制方面，從材料的采購、驗收、過磅、入庫、領(lǐng)料等都有一套嚴格的管理制度和辦法，同時采用先進的計算機系統(tǒng)實施管理，基本做到了對工程材料。貨物的量價分離。成本細化，步步相連，環(huán)環(huán)相扣。如一批物資入庫驗收的是一個人，記錄的又是另一個人，同時使用計算機輸入，打印出詳細的清單：類別、數(shù)量、時間等記錄。驗收了多少數(shù)量的物資就必須記錄入庫了多少物資。管道的施工也一樣：我們從國外購進了大型先進的管道焊接設(shè)備，在焊接前設(shè)備的計算機系統(tǒng)就對工程所需使用焊材。補口套等進行精確的計算，然后再按需要分配。使得材料管理科學(xué)化、標準化、規(guī)范化、程序化。從而堵死了材料管理中浪費大。漏洞多的毛病，從材料方面降低了項目施工的成本。在施工技術(shù)方面：我們鼓勵廣大技術(shù)人員大膽創(chuàng)新，新工藝。新技術(shù)的運用也大大地縮短了施工工期，降低了施工成本，保證了施工質(zhì)量。幾乎是每一個項目都要誕生不少科技成果，有的科技成果還獲得了國家級、省級、市級的科技進步獎，還有的成果獲提了國家專利?？考夹g(shù)創(chuàng)新，科技進步，我們企業(yè)不但取得了良好的經(jīng)濟效益，而且也得到了長足的發(fā)展。②對項目的工期、質(zhì)量、安全進行指標控制。現(xiàn)在，國家對工程建設(shè)的質(zhì)量。安全等技術(shù)指標的要求是越來越高，越來越嚴。質(zhì)量是終身制，企業(yè)如果發(fā)生一起三級以上的安全事故，企業(yè)資質(zhì)就要作降級處理。因此，施工的安全。質(zhì)量管理工作越來越重要，不能忽視。企業(yè)對施工、安全、質(zhì)量管理人員必須實行持證上崗，并定期檢查管理到位情況，將施工安全。質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，以保證項目施工的順利進行。
③項目消費基金的控制。企業(yè)必須統(tǒng)一規(guī)范項目消費基金的核定和報批程序，嚴控消費基金的超支。要倡導(dǎo)反腐倡廉，勤儉節(jié)約的活動，實行項目消費基金公開，節(jié)余有獎制度，使項目消費基金的開支合理。
④對項目隨意墊資現(xiàn)象的控制。企業(yè)通過規(guī)范統(tǒng)一項目授權(quán)管理的內(nèi)容，權(quán)力和責任，通過控制為主的各種手段達到管理增效的目的。從而有效地遏制那些項目不顧經(jīng)營風險和資金風險，亂接工程、亂墊資、亂擔保、亂承諾、亂賒帳的現(xiàn)象。
⑤加強項目履約的控制。對項目的合同管理也應(yīng)同企業(yè)的合同管理一樣，實行統(tǒng)一規(guī)范的管理，并制定一套行之有效的合同管理制度，同時不斷加強法律知識的學(xué)習，提高法律保護意識。企業(yè)應(yīng)定期(或不定期)檢查項目合同的履行情況，并指導(dǎo)合同的管理工作。為此應(yīng)及時收集。反饋項目在合同執(zhí)行過程中的新情況。新問題，以利改進項目管理工作。