隨著市場競爭日益加劇，項目管理已經(jīng)成為形成建筑企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高產(chǎn)業(yè)競爭力，維護(hù)建筑施工產(chǎn)業(yè)安全的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，本文系統(tǒng)梳理了目前流行的項目管理成熟度模型的背景、特點和用法，并創(chuàng)造性地發(fā)展了建筑企業(yè)組織項目管理成熟度模型ｃ－ ｏｐｍ３，完善了此種企業(yè)組織項目管理的理論框架和方法，采用最小面積法對組織成熟度進(jìn)行評價，并為提高開發(fā)項目管理能力，建筑施工產(chǎn)業(yè)安全度服務(wù)。
項目管理包括項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理。項目管理的五個基本過程是指啟動過程、計劃編制過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程。組織項目管理的三個版圖是單個項目管理、項目組合管理和項目投資組合管理。 ｏｐｍ３為組織提供了一個測量、比較、改進(jìn)項目管理能力的方法和工具。美國ｐｍｉ學(xué)會對ｏｐｍ３的定義是：“它是評估組織通過管理單個項目和組合項目來實施自己戰(zhàn)略目標(biāo)能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具”。而建筑施工領(lǐng)域在ｏｐｍ３理論的指導(dǎo)和影響下，逐漸向建筑施工領(lǐng)域的項目管理模型的成熟度發(fā)展，逐步形成了ｃ－ ｏｐｍ３模型理論。
一、組織成熟度模型
組織成熟度模型的要素包括改進(jìn)的內(nèi)容和改進(jìn)的步驟，使用該模型的組織需要知道自己現(xiàn)在所處的狀態(tài)，還必須知道實現(xiàn)改進(jìn)的路線圖。組織成熟度模型有三個基本組成部分。
當(dāng)今關(guān)于組織成熟度模型的研究并不多，最近有學(xué)者提出一個組織成熟度模型，將組織的成熟度分為五個梯級：危機(jī)型、謀生型、壓力型、開拓型、事業(yè)型。該模型雖然能夠系統(tǒng)的描述組織的成熟度，但是在梯級上需要改進(jìn)。
第一級：危機(jī)型。危機(jī)型是組織成熟度模型中的最低一級，處于該級別的企業(yè)，其日常工作缺乏良好的組織。
第二級：謀生型。處于該級別的企業(yè)，員工的工作基本是按照慣例以及簡單地依照老板命令來進(jìn)行，員工在工作中缺乏感情投入和責(zé)任感，并且對自己所做的事情以及目的并不了解。
第三級：壓力型。組織能力達(dá)到該級別的企業(yè)，已經(jīng)解決了生存問題。這一類型的組織對環(huán)境有了很好的感知能力，能夠基于市場和競爭壓力對其戰(zhàn)略不斷反思，并使員工的工作方式隨之變化，但這種變革幾乎完全是被動的，而不是“提前反應(yīng)”。
第四級：開拓型。該類型的組織幾乎沒有生存壓力，已經(jīng)基本擺脫市場競爭中的被動地位，能夠主動地開拓創(chuàng)新。這些組織一般都形成了為所有員工接受的共同價值觀以及全體員工認(rèn)可的長遠(yuǎn)目標(biāo)。 第五級：事業(yè)型。該級別是組織能力的最高級別，達(dá)到這一級別的企業(yè)已經(jīng)形成了比較完善的企業(yè)文化，在工作中員工全身心投入工作，富有激情，并享受工作的樂趣，整個企業(yè)的員工把組織的共同目標(biāo)當(dāng)成畢生的事業(yè)和追求。
二、組織項目管理成熟度模型的發(fā)展
“組織項目管理”是指通過項目將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項目活動來達(dá)到組織目標(biāo)。“組織”擴(kuò)展了項目管理的范圍，包括單一項目的成功交付，還包括項目組合管理和項目投資組合管理。ｏｐｍ３的目標(biāo)是提供一種開發(fā)組織項目管理能力的基本方法，通過內(nèi)部的縱向比較、評價，找出組織改進(jìn)的方向；通過外部的橫向比較，提升組織在市場中的競爭力。
１．ｓｅｉ的ｃｍｍ模型 軟件工程學(xué)會ｓｅｉ的ｃｍｍ模型有五個梯級：１）初始的。在此成熟度的組織，其軟件開發(fā)過程是臨時的、甚至是混亂的。２）可重復(fù)的。在此成熟度的組織建立了基本的項目管理過程來跟蹤軟件項目的成本、進(jìn)度和功能。這些管理過程和方法可供重復(fù)使用，把過去成功的經(jīng)驗用于當(dāng)前和今后類似的項目。３）被定義的。在此成熟度，管理活動和軟件工程活動的軟件過程被文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并被集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過程中。４）被管理的。此種成熟度下，組織收集了軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細(xì)措施。５）優(yōu)化的。處于此成熟度模型的最高水平，組織能夠運(yùn)用從過程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋，來對軟件開發(fā)過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。
２． ｊｕｇｄｅｖ ＆ ｔｈｏｍａｓ的項目管理成熟度模型ｊｕｇｄｅｖ ＆ ｔｈｏｍａｓ提出的項目管理成熟度模型是從ｓｅｉ的ｃｍｍ模型借鑒而來的，也是分為五個梯級，就事論事的應(yīng)對；程序規(guī)范化辦事；組織化的管理；整體化的管理和可持續(xù)改進(jìn)。
３． ｊａｍｅｓ ＆ ｋｅｖｉｎ的項目成熟度模型 該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競爭者進(jìn)行比較，最終確定一個結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)路線。該模型為兩維，第一維采用ｓｅｉ的五級成熟度，第二維是描述ｐｍ的關(guān)鍵領(lǐng)域，采用ｐｍｉ的九個領(lǐng)域。
三、建筑施工企業(yè)組織項目管理成熟度模型應(yīng)用及其評價
（一）ｃ－ｏｐｍ３應(yīng)用
對于在項目管理成熟度方面有所改進(jìn)的組織來說，ｃ－ ｏｐｍ３在避免組織資源浪費的同時提供了合理改進(jìn)過程的指導(dǎo)方針。ｃ－ ｏｐｍ３的步驟如下：
１．研究標(biāo)準(zhǔn)。首先組織必須盡可能透徹地了解該模型所依托的種種概念。這包括研究比較標(biāo)尺的內(nèi)容，熟悉組織項目管理以及ｃ－ ｏｐｍ３模型的組成和操作程序。
２．組織現(xiàn)狀評估。其次是評估組織項目管理成熟度，組織必須把自己當(dāng)前的成熟度狀態(tài)的特征來和ｃ－ ｏｐｍ３模型所描述的具有代表性的特征進(jìn)行對比。
通過對比，識別自己當(dāng)前狀態(tài)，包括自己的強(qiáng)勢和弱勢，以及在組織項目管理成熟度中的位置處于哪個梯級，從而可以決定是否需要制訂和實施改進(jìn)計劃。
３．改進(jìn)焦點的確定。ｃ－ ｏｐｍ３的評估幫助組織識別自己的狀態(tài)，了解在組織項目管理方面已經(jīng)具備和還缺乏哪些基本的特征。使用者可以把重點放在與“最佳實踐”相關(guān)的需要改進(jìn)的重點，并制訂適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)規(guī)劃。
４．改進(jìn)路徑確定。使用者從目錄中查看到希望完成的“最佳實踐”所需要的一系列能力，他們也就找到了改進(jìn)的路徑，知道了如何才能達(dá)到需要的“最佳實踐”，以便提高當(dāng)前的成熟度梯級。
５．評價組織能力。該評價步驟將幫助組織決定要達(dá)到預(yù)期的成熟度需要培育哪些特定能力，并確定可以證明該能力的結(jié)果是否存在，或者是否可以觀察到。
６．改進(jìn)計劃編制。組織可以根據(jù)那些未被觀察到的結(jié)果，就這些結(jié)果所反映組織所需能力的優(yōu)先程度進(jìn)行排序。
（二）組織成熟度評價
１．組織成熟度評價原則 對組織做好系統(tǒng)評價的原則是：
（１）保證評價的客觀性。評價的目的是為了決策，因此評價的質(zhì)量影響著決策的質(zhì)量。為此，評價資料要全面和可靠，防止評價工作出現(xiàn)傾向性；評價人員組成要有代表性，以充分保證評價的客觀性。
（２）保證評價結(jié)果的可比性。對組織的評價結(jié)果應(yīng)當(dāng)具有可比性，從而能夠明確組織是進(jìn)步了還是倒退了，以及一個組織是否比另外一個組織具有更高的成熟度。
（３）正確、合理地制定評價指標(biāo)體系。評價指標(biāo)體系是由若干類的單項指標(biāo)組成的整體，應(yīng)該反映組織的各項目標(biāo)要求。同時還要避免指標(biāo)的重復(fù)使用。
（４）評價指標(biāo)必須與國家的方針、政策、法令的要求相一致。組織只要存在必然要受到政治、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境的影響，因而也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，在制定評價體系時，不能出現(xiàn)與宏觀政策相違背的指標(biāo)。
２． 組織成熟度評價步驟 系統(tǒng)的評價步驟是有效進(jìn)行評價的保證。組織成熟度的評價一般應(yīng)當(dāng)遵循以下步驟：
（１）對組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略進(jìn)行簡要地說明，使評價者易于了解。評價是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此必須讓所有的評價者了解組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，這樣才能做出正確的評價。
（２）確定由分項和大類指標(biāo)組成的指標(biāo)體系或評價指標(biāo)系統(tǒng)圖。
（３）確定各大類及單項評價指標(biāo)的權(quán)重，并從整體上進(jìn)行調(diào)整。評價要涉及到很多的評價指標(biāo)，最終要得到一個整體評價結(jié)果，就要對各單項評價指標(biāo)進(jìn)行綜合處理，這個處理過程中最常用的方法就是加權(quán)求和。本文采用最小面積法對評價指標(biāo)進(jìn)行綜合處理和賦權(quán)。
（４）進(jìn)行單項評價，確定各項評價指標(biāo)的實現(xiàn)程度。
（５）進(jìn)行單項評價指標(biāo)的綜合，得出大類評價指標(biāo)的價值。
（６）進(jìn)行系統(tǒng)的綜合評價，確定組織的成熟度。
３． 組織成熟度評價指標(biāo) 組織評價體系由若干單項評價指標(biāo)組成。它反映組織的目標(biāo)要求。從系統(tǒng)角度講，指標(biāo)體系主要包括政策性指標(biāo)、技術(shù)性指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)、社會性指標(biāo)、資源性指標(biāo)、時間性指標(biāo)。而在實證研究中，評價體系由１０個評價指標(biāo)組成，見（表１）。
（三）組織成熟度測量方法
關(guān)于測量，有很多方法，但通常是采用量化的方法，即對每一個指標(biāo)賦權(quán)，然后綜合得到一個結(jié)果。本文在組織成熟度的評價過程中沿用了傳統(tǒng)的數(shù)量評價思想，但是對評價方法進(jìn)行創(chuàng)新，采用最小面積法。
最小面積評價法是通過所有評價結(jié)果形成的多邊形的面積來計算組織的最終評價結(jié)果。這種算法與加權(quán)平均相比有以下優(yōu)點：
１．消除了各評價指標(biāo)之間的線性關(guān)系。在該評價方法中，評價尺度之間是一個乘積的關(guān)系，在一定程度上消除了評價指標(biāo)間的替代性問題，尤其是解決了線性體態(tài)關(guān)系。當(dāng)然乘積也會產(chǎn)生二次函數(shù)的替代關(guān)系，也會影響到評價結(jié)果的準(zhǔn)確性，但是它至少比加權(quán)平均要先進(jìn)很多。
２．最小面積法尋求的是一種最不理想的結(jié)果。在計算的過程中，選取的是最小面積，而不是最大面積，即從一種相對保守的角度去考慮組織的成熟度。這樣做有利于組織更加清醒地認(rèn)識到自己的問題，從而激勵組織采取措施進(jìn)行改進(jìn)，而不是處于自滿狀態(tài)。加權(quán)平均依賴于所附的權(quán)重，沒有最大和最小的問題，因而組織通常懷疑測評結(jié)果在多大成熟上是可靠的。
在實證分析中，得到的各評價指標(biāo)的結(jié)果如（表２）所示。將所有的結(jié)果在雷達(dá)圖表中記出來。雷達(dá)圖的邊數(shù)與評價指標(biāo)的個數(shù)相同，在本例中選取了１０個評價指標(biāo)，所以雷達(dá)圖中的陰影部分是一個十邊形。從雷達(dá)圖中可以看到，如果企業(yè)各評估項目的評估值都達(dá)到５，那么陰影的面積將與圖中正十邊形的面積相等。所以計算組織成熟度的方式為：陰影的面積／正十邊形的面積×５。由于各評價值在雷達(dá)圖中的排列順序不同時面積有所不同（按圖３所示，組織成熟度為１．０５），采取面積最小的一種排列方法（對應(yīng)的雷達(dá)圖為圖４，所得組織成熟度為０．９８）。
關(guān)于成熟度的計算可以使用如下公式：
當(dāng)評估項目的個數(shù)為２ｎ時，首先將所有評估值按升序排列，得到一個數(shù)列ａ１，a２，…，a２ｎ。
四、結(jié)論
在知識經(jīng)濟(jì)時代，環(huán)境的變化日益加快，建筑施工企業(yè)組織中知識工作者的數(shù)量不斷增長，傳統(tǒng)的測量方法遇到了極大的挑戰(zhàn)。事實上，新的舉措施往往會與傳統(tǒng)測量標(biāo)準(zhǔn)背后的思路相沖突。假如一線的管理者試圖維護(hù)自己的創(chuàng)新行為，指出傳統(tǒng)的測量標(biāo)準(zhǔn)有誤，那么人們會認(rèn)為這是故意逃避責(zé)任，完全是出于利己目的；然而，試圖適應(yīng)這些標(biāo)準(zhǔn)就可能會使你所從事的創(chuàng)新發(fā)生扭曲，甚至?xí)顾獾狡茐?。正因為有這些問題與困境，再加上其他一些問題，才使得對組織能力尤其是創(chuàng)新行為的成功測量變得非常復(fù)雜，難以把握，成為深刻變革能否持續(xù)進(jìn)行的決定因素。