今天不談項目經(jīng)理需要管理的繁多的事務(wù)，僅僅談?wù)勴椖康拈_篇：交流一下項目開張必須觀注的幾個重點。
一、確定項目目標(biāo)
項目怎么可能沒有目標(biāo)呢？仔細(xì)想一下吧，你的項目目標(biāo)明確嗎？會不會有好幾個目標(biāo)？是否大家都有一致的認(rèn)同？
項目應(yīng)該只有一個主要的目標(biāo)，過多的目標(biāo)會分散注意力。超過兩個的主要目標(biāo)，將會使項目組在以后的工作中難以分清工作重點，并且在某些目標(biāo)不能實現(xiàn)時產(chǎn)生失落感。
如果有些目標(biāo)是大家認(rèn)為可以在項目過程中順便產(chǎn)生的，那么就讓它自然產(chǎn)生好了，不要一開始把它定為項目的目標(biāo)。有時公司可能需要在項目中建立規(guī)范或其他嘗試性的工作——最好把這些工作作為獨立的項目——如果一定要在項目中進(jìn)行，那么請注意計劃出這部分工作需要的投入。將目標(biāo)盡可能的細(xì)分為明細(xì)的任務(wù)(子目標(biāo))，這與多個目標(biāo)不同，每個任務(wù)都是圍繞一個中心服從統(tǒng)一的原則的，不會互相抵觸。
更重要的一點是，大家眼中的目標(biāo)是否一致。在項目開始前一定要與公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶(如果與客戶有關(guān))就該問題達(dá)成絕對一致的看法，然后將這個信息傳達(dá)到所有相關(guān)的人員。如何描述不是主要問題，可以直接交流、提交專門的報告，當(dāng)然最好在正式的計劃中作出闡述。
二、明確職責(zé)權(quán)限
是否有崗位職責(zé)書、項目任命書？有，那最好，仔細(xì)研讀一下，明確管理的職責(zé)和權(quán)限。有些事是你能做的，有些是你愿做的，這里要明確哪些是你負(fù)責(zé)做的——具體的事情可能需要其他人協(xié)助或者授權(quán)給別人，但是責(zé)任還是你的。
作為管理者一定要明確你有哪些權(quán)利，而且要清楚如何利用職權(quán)(可不是濫用職權(quán))，這樣才能清楚可以采取的策略。權(quán)利很大，可以更威嚴(yán)，但是要公證；權(quán)利很小，試試多一些的感情投資。明確的文檔也好，直接的交流也好，總之最好在項目開始前確定該做和能做的事。
三、熟悉工作流程
通常公司會有對項目管理的規(guī)范，如iso9000或cmm或其他即定的規(guī)范，應(yīng)該使自己的項目過程符合規(guī)定。
項目開始前就應(yīng)該弄清楚你的一些習(xí)慣是否與公司規(guī)范有沖突。如果確實有些好的操作是規(guī)范以外的，可以在項目中將它們結(jié)合起來，或者提出來并修改規(guī)范，但不能作為違反規(guī)范的理由。
有時規(guī)范可以在許可的情況下進(jìn)行裁減或調(diào)整，但前題也是你要先清楚規(guī)范是什么。你所理解的流程會在項目中得以貫徹，所以一開始就要讓它是合乎要求的。
一般規(guī)范中都規(guī)定了需要產(chǎn)生的文檔和其他提交項，建議在項目開始的時候就將各環(huán)節(jié)需要的文檔建立好(當(dāng)然只有名字和目錄)，這樣在需要用時就不用到處找，也不會遺漏。
四、掌握技術(shù)要點
如果項目是在需求明確后才確定實現(xiàn)的技術(shù)，那么現(xiàn)在可以不考慮這個問題。不過大多數(shù)情況在項目開始時就已決定使用某種技術(shù)了。
通常項目經(jīng)理可以不需要非常嫻熟的技術(shù)能力，因為可以在項目組或公司層面配置技術(shù)專家，但是項目經(jīng)理還是應(yīng)該對需要使用的技術(shù)有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術(shù)人員所描述的問題和解決方案，然后作出決策。
項目經(jīng)理可以根據(jù)實際情況制定一個自己的學(xué)習(xí)計劃，不需要公布，但是最好有一個明確的計劃，并按照計劃執(zhí)行，否則日后忙于各種事務(wù)時就會總覺得沒時間補課——這很正常，因為開始就沒有給這件事安排時間?？偸怯每赡苁Ｓ嗟牧阈菚r間來做的事是很難有成效的，所以要對應(yīng)該做的事有個計劃。
五、了解人力狀況
人員其實也是一種可用資源，之所以與其他資源分開考慮，是覺得這是最重要的要素。一般項目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應(yīng)該是開始就確定的，除非使用什么技術(shù)還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。
確定項目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據(jù)需求選擇合適的人員組建項目組——這是理想狀況，幾乎沒見過。不過這作為一個原則還是適用的。
首先對項目組進(jìn)行角色組織，應(yīng)綜合考慮公司的規(guī)定、目前的技術(shù)能力、項目的時間要求等因數(shù)設(shè)計項目組的角色，確定各角色的職責(zé)和能力要求。實際上這也是憑經(jīng)驗而定，沒有什么公式可用。
然后從人力資源部，各項目組了解可用人員的情況，如果人員是既定的，也可以在了解已定人員的信息后，多了解一些其他人員，畢竟你可能還有其他的選擇。
最后就是看人員是否能適用于項目組，這頗有些“按圖索驥”的味道，不過不盡然，很多時候，不可能直接找到所有合適的人，所以現(xiàn)在不“完全合適”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，招聘計劃就該列入考慮了。
當(dāng)然，實際上遠(yuǎn)沒有這么簡單，人不同于零件——按照設(shè)計要求組裝之后就可以用了，要使一個團(tuán)隊合理運做，發(fā)揮效益，是另外專門的話題了。
六、把握內(nèi)外資源
盡可能在項目早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金，設(shè)備等等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著你要的資源在計劃的時候出現(xiàn)，項目經(jīng)理必須清楚通過什么途徑可以獲得這些資源。
特別注意，一般總是認(rèn)為客戶總是對項目提出要求的人，但是客戶也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環(huán)境，特殊設(shè)備等。
七、制定項目計劃
以上工作都完成后，可以開始完成項目計劃了，實際項目計劃就是這些信息的固化表示。之所以讓每項工作都做為獨立的任務(wù)去完成，而不包括在制定計劃這一個工作中，是希望避免出現(xiàn)還沒有完全了解狀況就急于完成計劃的狀況。就是因為計劃很重要，所以更不要急于寫出項目計劃。
制定項目計劃的第一個重要原則是實際：計劃要合理和可行，寫出一個大家都感覺良好的計劃，不一定是好事，應(yīng)該充分考慮目前的運做能力，項目風(fēng)險等因素后制定出可操作的計劃。計劃第二個原則是分步明細(xì)：很難在一開始就將所有的階段計劃細(xì)化，可以先定出階段性的計劃和細(xì)化計劃的時機，然后只細(xì)化最近步驟的內(nèi)容。計劃第三個原則是描述清晰，沒有歧異。